如果把ERP實施比作一盤圍棋，項目收尾就是到了勝負關(guān)鍵的時刻，一不小心就有可能前功盡棄、滿盤皆輸。在ERP實施中，項目收尾往往不被大家所重視。有時是因為項目任務(wù)繁重，項目組為了按時完成任務(wù)正忙于埋頭趕工;有時是項目經(jīng)理干脆就把該項工作給忽略了。
在經(jīng)過沒日沒夜的瘋狂加班后，歷時一年多的ERP實施終于上線，就等項目最后驗收了。作為一個軟件廠商的實施顧問，我忍不住想放聲大笑，畢竟這一年里經(jīng)歷了太多的辛酸和淚水。但當(dāng)向客戶方領(lǐng)導(dǎo)申請項目驗收時，我當(dāng)場呆住了。天啊，如果要一項一項地對照實施合同的話，根本就不可能驗收通過。而且，客戶提出的許多實施資料我們也沒有收集和準(zhǔn)備好。
事實上，ERP項目收尾工作和流程重組、需求調(diào)研一樣重要。這項工作不但直接關(guān)系到ERP系統(tǒng)日后的維護，更重要的是關(guān)系到項目能否順利驗收和收到項目結(jié)算款。這里與大家分享我在本次項目中輕視項目收尾，ERP驗收功虧一簣的慘痛經(jīng)歷。
什么是ERP項目收尾?
根據(jù)美國項目管理協(xié)會(PMI)的概念，項目收尾包括合同收尾和管理收尾兩部分。合同收尾就是根據(jù)合同一項一項的核對，是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結(jié)束掉，也就是我們通常所講的項目驗收。具體來說，ERP合同收尾是指了結(jié)ERP合同并結(jié)清帳目，包括解決所有尚未了結(jié)的事項。合同收尾需要對整個ERP項目過程進行系統(tǒng)地審查，找出合同上簽訂的事項是否已經(jīng)完成任務(wù)。但實際上，象眾多的項目收尾一樣，ERP合同收尾是最容易產(chǎn)生問題的時候，而且往往是最讓人頭痛的事情。比如說，ERP銷售人員在并不清楚項目的具體細節(jié)和難度的時候所許諾的事情根本就是一個泥潭，還有由于用戶需求不明確造成的不斷變更需求，從而使到實際情況與合同不相符等。
管理收尾是指涉及對ERP項目驗收正式化而進行的項目資料的移交和歸檔。具體包括ERP實施期間的所有項目文檔整理和歸檔，同時還要求所有的項目成員一起來把經(jīng)驗教訓(xùn)、實施心得寫成總結(jié)，方便日后運維工作。因為收尾的作用不僅是對客戶方有一個正式的交代，還有一個重要職能是對項目整個過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)予以提煉，形成企業(yè)的知識財富。在ERP實施過程中，知識往往是隱含、散落在各個群體之中，因此將員工的隱性知識轉(zhuǎn)化為公司的顯性知識就非常重要。同時，管理收尾也是收集、整理、保存項目記錄最好的時機?？傊芾硎瘴沧龅檬欠窈脤θ蘸?/span>ERP系統(tǒng)運維有重大意義。管理收尾文檔資料越豐富，就越能形成適合企業(yè)自身的成熟的管理模式。
ERP項目收尾的三大失誤
(1)最大失誤：沒有明確項目收尾負責(zé)人
在向客戶方領(lǐng)導(dǎo)申請驗收被拒絕后，我特意向公司資深實施經(jīng)理請教應(yīng)要如何善后。這位前輩告訴我，在他曾經(jīng)參與的幾個項目中，在收尾的時候都設(shè)置了資深收尾主管來專門負責(zé)項目收尾，但還是經(jīng)常出現(xiàn)項目驗收拖延。
收尾之難，可見一斑。收尾工作本來就是復(fù)雜和千頭萬緒的，加上臨近項目結(jié)束人心浮動, 同時還牽涉到項目結(jié)算款，扯皮事兒特多，雙方矛盾日漸突出，遠沒有實施過程中的那種協(xié)同配合的熱絡(luò)勁兒?？偠灾绻麑椖渴瘴补ぷ鞑恢匾?，就會因為合同只差少許事情沒有做好而不能驗收通過，使到結(jié)算款收不到，這對ERP實施來說是一件大事情。
(2)失誤二：沒有制定規(guī)范的收尾工作制度
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