筆者雖然在國(guó)營(yíng)單位從事項(xiàng)目管理工作近十年，但在學(xué)習(xí)了PMI的項(xiàng)目管理知識(shí)體系之后，仍有豁然開朗之感。曾嘗試應(yīng)用項(xiàng)目管理方法解決某些實(shí)際問題，但是效果并不理想。事實(shí)上，在實(shí)際工作中應(yīng)用一套新機(jī)制并不像想象的那樣簡(jiǎn)單。借此機(jī)會(huì)總結(jié)匯報(bào)幾點(diǎn)體會(huì)，希望大家提出寶貴意見。
首先：需要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可
國(guó)營(yíng)單位的項(xiàng)目管理，需要一種“生存環(huán)境”。
項(xiàng)目管理方法提倡的是“授權(quán)制”，即把包括項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、成本、人力資源等的管理權(quán)下放給項(xiàng)目經(jīng)理；而在國(guó)營(yíng)單位，上述范圍傳統(tǒng)上是“領(lǐng)導(dǎo)專屬”，下級(jí)大多習(xí)慣于“報(bào)批制”，即凡事都要先請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，否則事情不好辦。
項(xiàng)目管理機(jī)制中，項(xiàng)目計(jì)劃的編制貫穿項(xiàng)目的全過程，是真正的可執(zhí)行文件；而國(guó)營(yíng)單位制定工作計(jì)劃往往較粗放，而且經(jīng)常是“計(jì)劃趕不上變化”，計(jì)劃往往成為一個(gè)空架子。
其次：需要同事們支持
項(xiàng)目管理語匯是團(tuán)隊(duì)的共同語境和理念。A
當(dāng)一個(gè)按職能劃分的組織開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，開發(fā)部門的團(tuán)隊(duì)成員與來自經(jīng)營(yíng)部門的項(xiàng)目經(jīng)理之間需要大量的溝通，尤其對(duì)用戶需求的判斷，開發(fā)人員能不能給予項(xiàng)目經(jīng)理以足夠的信任是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵；而在職能組織中的國(guó)營(yíng)（技術(shù)）課題負(fù)責(zé)人，幾乎是一個(gè)人“包打天下”，即從了解用戶需求、簽訂技術(shù)合同、開發(fā)產(chǎn)品到售后技術(shù)支持都是由課題負(fù)責(zé)人主導(dǎo)。
項(xiàng)目管理體系提出的項(xiàng)目管理術(shù)語，為團(tuán)隊(duì)溝通營(yíng)造了一個(gè)完整的語境，極大地提高了團(tuán)隊(duì)溝通的效率，同時(shí)為團(tuán)隊(duì)建設(shè)提供了保障；而國(guó)營(yíng)單位極少給予項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以系統(tǒng)的管理培訓(xùn)，大多成員不了解項(xiàng)目管理的術(shù)語和理念，而那畢竟不是項(xiàng)目經(jīng)理的一個(gè)人的專用語言。
最后：需要用戶理解
項(xiàng)目管理機(jī)制存在許多外部接口。
在一個(gè)對(duì)外合作開發(fā)項(xiàng)目中，首先是項(xiàng)目的角色定位和工作架構(gòu)要清楚，否則在日后的工作中就會(huì)遇到分工不清的、溝通耗時(shí)、各說各話等問題，進(jìn)而造成項(xiàng)目返工、進(jìn)度延誤等現(xiàn)象；而在國(guó)營(yíng)單位中，用戶很少能夠參加到我們的開發(fā)工作中，沒有參與合作的經(jīng)驗(yàn)。
項(xiàng)目管理對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的溝通技能要求較高，即在不同的場(chǎng)合、面對(duì)不同的用戶，需要采用不同的表達(dá)方式，這是溝通的藝術(shù)；而國(guó)營(yíng)單位技術(shù)人員出身的項(xiàng)目經(jīng)理，在溝通技巧方面缺少專業(yè)培訓(xùn)，往往在遇到復(fù)雜項(xiàng)目、面對(duì)溝通問題時(shí)，由于分寸把握不當(dāng)，造成用戶滿意度下降，自身也疲憊不堪。
綜上所述，雖然項(xiàng)目管理應(yīng)用難，但是我們還必須堅(jiān)持推廣應(yīng)用，否則，在那些采用企業(yè)管理模式的國(guó)營(yíng)事業(yè)單位中，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的愈演愈烈，由于內(nèi)耗等管理原因，我們將失去整體競(jìng)爭(zhēng)力。