當利維(Paul Levy)走過貝斯以色列女執(zhí)事醫(yī)療中心(Beth Israel Deaconess Medical Center)的大廳時，他步履沉重，思慮重重。
大蕭條來襲之后，擔任這家波士頓醫(yī)院CEO的利維一方面必須削減勞工成本，另一方面必須維持高水準的醫(yī)療護理。就在利維斟酌備選方案時，他看到清潔工清空廢紙簍，送餐員送出飯菜，還有其他薪水不高的員工用擔架床推著患者穿過大廳。利維聽到這些員工與患者和患者家屬親切地交談，看到這些人帶給人歡樂，細心周到地照顧患者，他意識到提供醫(yī)療護理服務的正是這些“低技術”工作人員。
裁員已經(jīng)迫在眉睫，利維知道這些人通常都會最先被裁掉。但他也知道，患者的利益可能會以不起眼的方式受到損害。利維并不滿足于“通?！钡淖龇ǎ虼怂卺t(yī)院的禮堂里召開了一次員工會議。
他努力尋找合適的言辭，向在場的人們說明他所看見和聽到的：包括薪酬最低的員工在內(nèi)，每個人都在提供優(yōu)質(zhì)護理服務上起著關鍵作用；或許高薪員工也能找出辦法替低薪員工保住飯碗。還沒等他說完自己的想法，禮堂里就爆發(fā)出了一陣掌聲。他的話打動了所有人的心。人們層出不窮地想出了許多省錢的辦法，醫(yī)院成功保住了幾乎所有本來要裁掉的工作崗位。
實際上，在員工的管理上，利維實現(xiàn)了一種平衡。員工既是成本也是資產(chǎn)。經(jīng)濟低迷時，在這對矛盾之間取得平衡是最困難的，但這一挑戰(zhàn)在平時也并未消失。日復一日，無論時局好壞，領導者和管理者做出的許多決定都會影響到員工—這些決定不斷累積的結果決定了一家公司是否真正稱得上是“好雇主”。
采用包含三個元素的基本框架
“好雇主”這種說法往往會讓人們想起出手大方、對人友好的公司。但這些只不過是“好雇主”的其中一部分品質(zhì)。“好雇主”所包含的意義更為復雜，要實現(xiàn)起來難度更大。任何企業(yè)如果想要蓬勃發(fā)展(或生存)，就必須在許多與員工相關的事請上做出權衡和判斷。為了作出最明智的決定，做得成功的雇主在評估員工、分析工作流程以及實施各項指標的時候，可能會讓人覺得不近人情和過于精打細算。
但是，這種數(shù)據(jù)導向型管理方法能夠讓雇主和員工同時受益，尤其是當公司具備了成為“好雇主”的另一個關鍵要素—有號召力的目標時更是如此。如果一家公司的使命不僅是為了讓一小部分利益相關方獲利或只是針對一個業(yè)務問題，就能使公司的決策和行為既能善待員工，又能激發(fā)他們貢獻自己的最佳才智。
這種使命能夠幫助解釋貝斯以色列女執(zhí)事醫(yī)療中心為何能躋身全美最頂尖的前3%的醫(yī)院。利維在醫(yī)院的網(wǎng)站上寫道：“我們像關心自己的家人一樣關心患者和患者家屬?！边@種大家庭的感覺體現(xiàn)在悉心護理患者和善待員工上，同時也幫助利維在他極具挑戰(zhàn)性的削減預算的任務得以成功。
面對當今商業(yè)社會的重大轉(zhuǎn)變，營造這樣一種工作環(huán)境對各公司顯得越來越重要。幾種現(xiàn)象同時出現(xiàn)，其中包括在線信息分享的爆炸式增長，道德消費者(ethical consumer)的出現(xiàn)和提倡公德意識的千禧年的到來，使得我們進入了一個新的經(jīng)濟時代。我們將其稱為“道德時代”。在這個時期，公眾獲得一種新的力量，對公司的所做所為施以相應的獎勵或懲罰，而且公眾越來越經(jīng)常這么做。結果，能在未來長盛不衰的公司將是那些好公司—既是社群和地球的好管家，也是商品或服務的好賣家，同時也是員工的好雇主。
我們下面會講述“好雇主”所需具備的條件，這既適用于贏利性組織，也適用于非贏利組織。這基本上是筆者通過二十年的研究和客戶咨詢得來的成果。他們在這二十年間總結出了對提高業(yè)績行之有效的員工管理方法。
這一框架由三個基本要素構成：致力于創(chuàng)造價值且對員