有時候“紙上談兵”也能幫你解決問題，雖然“紙上談兵”一般被人們用來形容只會夸夸其談、不切實際的人。下面，我們就來看看項目管理中的“紙上談兵”。
案例 ：
國內(nèi)某城市在建設(shè)“數(shù)字城市”工程時，需要在全城主要的公共場所設(shè)立多媒體終端，形成“城市多媒體終端網(wǎng)”(簡稱“城市多網(wǎng)”)，向社會提供城市綜合信息查詢。此項目由該市信息中心和當?shù)仉娦挪块T合作完成。其中，市信息中心負責信息資源的整合和“城市多網(wǎng)”的報建及施工協(xié)調(diào)；電信部門負責“城市多網(wǎng)”硬件設(shè)備的購買和安裝、軟件開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)以及系統(tǒng)集成。
經(jīng)過雙方協(xié)商后，確定項目進度為：在協(xié)議簽訂30天內(nèi)，完成所有的報建審批，同時開始信息資源的采集和發(fā)布；在協(xié)議簽訂60天內(nèi)，完成整個項目的集成測試，進入系統(tǒng)試運行及驗收階段。項目在協(xié)議簽訂之日正式啟動。接手的項目經(jīng)理王先生，來自電信部門的通信建設(shè)部。雖然他很年輕，卻已參加過多個類似項目的管理。
很快，王先生組建了由技術(shù)人員、網(wǎng)絡(luò)專家等組成的項目組，并召開了幾次工作會議，確定了以下幾項工作：
(1)與市信息中心一起確定多媒體終端的安裝地點，并與業(yè)主、供電等部門協(xié)調(diào)安裝施工的相關(guān)事宜；
(2)將多媒體終端部分外包，相關(guān)的網(wǎng)管功能一并由生產(chǎn)廠家設(shè)計實現(xiàn)，為此，需要與廠家就終端的外形、功能等進行商討，并確定交貨日期；
(3)安裝終端及相關(guān)軟件；
(4)聯(lián)調(diào)后移交。
隨后，王先生向項目組成員分配了任務(wù)，并向大家強調(diào)了項目進度。項目開始后，王先生發(fā)現(xiàn)，困難層出不窮，遠遠超出他的經(jīng)驗。比如，以往他參與的線纜敷設(shè)工程，施工地點大多是在路邊或綠化帶，施工需協(xié)調(diào)的部門相對較少，施工時受到的干擾也少。
而現(xiàn)在的施工地點大都是在人流密集的繁華地段或是賓館、商場等的大堂，施工需協(xié)調(diào)的部門很多，包括設(shè)計部門、市信息中心、業(yè)主、供電局、規(guī)劃局等等。而且，這些部門之間的利益要求非常復(fù)雜，甚至還有沖突。一些地點經(jīng)協(xié)調(diào)后不能達成一致，不得不重新選址和報批。而且，由于施工協(xié)調(diào)的流程復(fù)雜，往往一次流程還不能解決問題，需要往復(fù)多次，造成進度拖延。
結(jié)果，報建工作超出兩個多月后還沒有完成，只好采取一邊報建、一邊協(xié)調(diào)施工的辦法。不僅如此，外包的部分也出現(xiàn)了嚴重的進度拖延。由于在項目開始時，項目組和廠家雙方都對終端的最終功能及性能需求不很明確，造成終端生產(chǎn)出來后不能滿足要求，需要修改。同時，項目組還發(fā)現(xiàn)廠家的技術(shù)能力不夠，對新提出的功能需求及性能指標不能及時跟進，影響終端的安裝進度。無奈之下，項目組只好重新選擇了一家供應(yīng)商參與終端的設(shè)計生產(chǎn)。
王先生與項目組一直在緊張地工作著。然而，在超過最初項目進度目標250%之后，該項目才最終通過了合作雙方的聯(lián)合集成測試。 項目是完成了，但是卻大大延期了。作為一個有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，小王對這一結(jié)果感到既無奈又有些不解。自己明明已經(jīng)參與過類似項目，怎么還會出現(xiàn)如此“后果”。
事后的“反省”
在這里，我們可以仔細分析一下，在這個項目中，小王都遇到了哪些問題？實際上，小王負責的“城市多網(wǎng)”項目，在工作內(nèi)容上超出了他以往的經(jīng)驗?！俺鞘卸嗑W(wǎng)”的工作內(nèi)容中，只有網(wǎng)絡(luò)施工和小王以前的工作經(jīng)驗有關(guān)，但還不是完全一樣。“城市多網(wǎng)”項目的施工難度大大超出了他以往所參與的網(wǎng)絡(luò)施工項目。
并且，項目中的其它工作內(nèi)容，比如終端設(shè)計、軟件開發(fā)和產(chǎn)品外包管理，都與他以往參與的工程中服務(wù)外包的管理經(jīng)驗有很大不同。這是因為小王以往參與的項目基本上都是需求明確的，