一、項目信息
2008年10月，我司與比利時的一個長期合作客戶共同開發(fā)一套新產(chǎn)品，該項目由兩款機型組成（分為油換熱和氣換熱），配套使用，用于壓縮機內(nèi)部核心發(fā)動機內(nèi)的介質(zhì)熱能轉(zhuǎn)換。
當時與比利時接頭的是我司PM（BOSS的女兒）Jenna。后因為Jenna結(jié)婚生孩子，她把所有的項目進程及其信息全部交接給了新招的PM-Steven。Steven在來我司前在國外一直從事項目管理方面的工作，對此任務完全無壓力。2010年4月，項目進行的很順利，樣件已經(jīng)通過測試，小批量訂單正式下發(fā)，此次訂單為200套（油，氣組件各200套）。
當時客戶預測了年銷售額，大概是每套價格7500RMB，月銷售量200套，年銷售量為2500套左右，這么算來能給公司帶來1800W的年銷售額，對于公司來而言，該項目屬于所有單項目中最大的項目。因此高層對此項目也非常重視。但是在制作首批產(chǎn)品時正處于我們這個行業(yè)勢態(tài)勁猛之時，訂單多如牛毛，產(chǎn)能嚴重不足的狀態(tài)，正常批量的訂單根本無法完成，因此制造部門無法抽出更多的時間來生產(chǎn)該新項目的首次小批量試生產(chǎn)。
不巧的是當時公司的質(zhì)量經(jīng)理離職，又暫時招不到合適的人選，質(zhì)量上的很多事務無人解決，因PM-Steven工作能力強，表現(xiàn)出色，隨后總經(jīng)理任命了PM-Steven為質(zhì)量經(jīng)理兼項目經(jīng)理。
Steven因為接手了質(zhì)量經(jīng)理的工作，對于該項目在首批制作時沒有充裕的時間對此進行監(jiān)控，只是在制作前把當時開發(fā)時的經(jīng)驗跟各部門負責人分享了，確定了制作工藝，技術(shù)要求及質(zhì)量標準等。
該項目在制造部迫于來自總經(jīng)理處的壓力以及一拖再拖的狀態(tài)下，還是勉強在三次更新項目進度計劃的讓步時間內(nèi)完成了。那時，我剛剛進公司項目部，負責其他小項目的開發(fā)工作。項目完成了，比利時客戶來我司現(xiàn)場驗收產(chǎn)品，在驗收時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品尺寸偏差比較大，因為是初次制作，該產(chǎn)品的制作難度比較大，且工藝上不夠成熟，客戶有條件的讓步接收了該批產(chǎn)品，并且與技術(shù)設計部門重新定義了該批讓步接收的偏差尺寸基準?？蛻粢笪覀儼殉鲂露x基準的產(chǎn)品挑出返修，并且要求我們在以后的批量制作時拿出切實可行的保證措施，工藝文件，工裝夾具等，發(fā)貨日期待把這些相關要求全部落實到位后再另行通知。
因Steven手頭事情太多，隨后向總經(jīng)理提出該項目的收尾工作由我來監(jiān)控完成，經(jīng)總經(jīng)理批準后，該項目正式交接給我，2011年11月，我正式接手該項目的收尾工作。事情似乎到這里基本可以算是完結(jié)了，但是下面所發(fā)生的事情將是我司建廠以來最為慘痛的一次項目開發(fā)失敗教訓。
二、項目影響評估及確定方案
2011年11月，我從Steven手中正式接手了該項目，起初只是應項目收尾工作的要求，與相關責任部門開會，確定責任人在額定的時間內(nèi)完成客戶要求的工作（質(zhì)量部門按照新基準測量每臺的尺寸，挑出不合格的產(chǎn)品通知生產(chǎn)返工。協(xié)調(diào)質(zhì)量客訴部門及工藝部門配合制作產(chǎn)品工裝，確定工藝文件，及提供后續(xù)整改報告。）我在查閱以前項目文檔時，無意間發(fā)現(xiàn)以當時樣品開發(fā)期間的制作工藝及設備情況根本無法保證批量生產(chǎn)時所需的硬件要求。
產(chǎn)品要求的精度很高，但是目前公司內(nèi)的加工設備都是比較陳舊的老設備，對于單臺產(chǎn)品的制作還是可以保證的（保證的基礎是長時間，優(yōu)資源操作），但是如果對于批量產(chǎn)品制作，在之前的那段時間內(nèi)不可能完成，對此我產(chǎn)生了懷疑。我擔心生產(chǎn)人員未按照先前開發(fā)樣品時的工藝按部就班的操作，而是隨性操作，產(chǎn)品在總裝好后，很多內(nèi)部零部件的加工尺寸是不可能被檢出的，內(nèi)部的零部件配合緊密度非常高，如果中間產(chǎn)