【搜狐IT消息】（文/劉瑞剛）作為傳統(tǒng)的PC四強之一，戴爾始終致力于轉型。如果將2007年戴爾公司創(chuàng)始人重新出山執(zhí)掌公司看成一個轉型時間的分水嶺，那么，至少從這幾年的時間來看，戴爾的轉型策略開始奏效，但距離戴爾的目標還有一段距離。
戴爾走了一條類似IBM轉型的路，比如IBM收購普華永道而戴爾收購佩羅系統(tǒng)；比如IBM去PC化而戴爾去“低利潤PC化”；比如IBM強化服務器存儲而戴爾也決意在這一領域有所作為。但是，同IBM相比，戴爾在企業(yè)級市場尚有所欠缺，它缺少一片公有云，而這，恰好是IBM、甲骨文和惠普嘗試打造的核心競爭力之一。
“直銷是一種模式，但不是一種信仰”，這是戴爾創(chuàng)始人致信整個公司的一句話。這家憑借全新營銷模式起家的公司，并沒有一勞永逸的占領市場，相反，其先后遭遇了電商和分銷的沖擊，這導致了投資人失望，并進而引發(fā)了股價的下跌。
戴爾創(chuàng)始人是一個致力于改變的企業(yè)家，如同當年發(fā)明直銷一樣，這家企業(yè)的創(chuàng)始人開始了“再造戴爾”的革新，其革新的方向是向IT服務綜合方案提供商轉型。在這場向IBM看齊的轉型中，戴爾取得了一些成效，但是，挑戰(zhàn)和機遇并存，戴爾仍然有很多要面臨的困難，比如解決股份低迷，如何提高在存儲服務器領域的核心競爭力問題。
模式之惑：電商、分銷先后沖擊直銷 轉型難言成功但不算失敗
戴爾先后遭遇過兩次模式?jīng)_擊，一次是分銷模式對直銷模式的沖擊，另一次則是電商對現(xiàn)有渠道體系的沖擊。在這兩次沖擊之下，戴爾賴以成名的“直銷”模式受到挑戰(zhàn)，創(chuàng)始人戴爾甚至考慮采取公司轉型的方式來應對。
戴爾的聲名鵲起，緣于其獨有的市場營銷模式。當直銷這一模式被戴爾提出之后，戴爾依靠這一節(jié)省成本的供應鏈管理模式和全新營銷方式無往不利，橫掃一切對手。作為傳統(tǒng)PC四強的最年輕選手，戴爾迅速登頂全球PC榜首。
此后，戴爾遭遇了分銷模式的沖擊。2007年，公司創(chuàng)始人戴爾重新出山擔任CEO，開始啟動轉型之路。戴爾認識到，單靠營銷模式的改變對于整個公司的改變意義不大，因此，戴爾決定向更高端的咨詢服務類轉型。
盡管，戴爾啟動了整個公司的轉型戰(zhàn)略，但是，戴爾公司PC盤子太大，以至于在很長一段時間內，戴爾來自于PC的營收仍然占據(jù)了較大份額。
此后，戴爾的營銷模式再次迎來考驗，人們已經(jīng)不習慣于通過電話來改購買電腦，而是習慣于通過互聯(lián)網(wǎng)電商來購物。在這些大背景下，戴爾的市場份額進一步下跌。不僅重返第一無望，且全球排名越滑越遠。
通過圖表我們不難發(fā)現(xiàn)，戴爾遭遇了成長乏力的難題。但是，戴爾的利潤率獲得了改善。盡管如此，戴爾財報業(yè)績距離其巔峰時刻，仍然差距較大。如2006財年，戴爾單季利潤超過10億美元。2005年，戴爾創(chuàng)造過單個季度利潤12.5億美元的好成績。
大話轉型：去PC化不同 戴爾惠普誰更像IBM？
戴爾的惠普都在嘗試“去PC化”，只是惠普的去PC化更加堅決，比如李艾科主政時曾流露出拆分PC業(yè)務的意圖，此外，惠普公司的一系列戰(zhàn)略也顯示，惠普在朝著大數(shù)據(jù)、云計算轉型，對于搖搖欲墜的全球PC第一，惠普關注度熱情并沒有那么高。
戴爾的模式非常清晰，一是PC去低利潤化，二是向IT服務轉型。通過上面的圖表我們看出，這兩個舉措對于戴爾的利潤，有了一定的幫助作用。但是，這些作法沒有幫助戴爾重返巔峰，相反，戴爾還有幾個潛在