從我進入到軟件行業(yè)以來，經(jīng)常見到項目經(jīng)理喊人手不夠，無論是幾年前做CMMI咨詢，還是回到企業(yè)做管理，無論是當(dāng)初咨詢過的客戶，還是眼前所供職的這家公司，似乎都是一樣的。

項目經(jīng)理匯報工作，好多問題最后都會歸結(jié)到“沒人做哪，人不夠啊”，都在向領(lǐng)導(dǎo)要資源，要求加人！這只怕也是做軟件項目最常見的現(xiàn)象了，但是加人真的就一定管用嗎？

公司有兩個項目非常“典型”，應(yīng)該能回答這個問題。  一個項目是一個咨詢項目，合同額不大，但由于是公司第一個正兒八經(jīng)的咨詢類項目，且又是公司正在拓展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以公司是高度重視的，但是這個項目的過程和結(jié)果讓我們這些管理者感到很慚愧，項目過程幾乎完全失控，不斷得追加人，結(jié)果搞成個爛攤子，猶如樓市里的“爛尾工程”，最后臨到驗收了，還耗費公司一堆人熬通宵修改文檔的低級錯誤。

項目搞成這樣，雖然有很多客觀和特殊原因，也很難說清是哪個人的責(zé)任。但是盲目答應(yīng)項目負責(zé)人追加人手，沒有“狠下心”來堵住這個口兒，卻是其中很重要的一個因素，令本人記憶深刻。

還有一個是質(zhì)量管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的項目，輸出成果就是一篇規(guī)劃報告?？蛻羰擒姽て髽I(yè)的質(zhì)量保證部門，要求我們調(diào)研他們的信息化現(xiàn)狀之后提出建設(shè)規(guī)劃。

按照原先的設(shè)想，這個項目兩個人半年應(yīng)該就差不多，一個業(yè)務(wù)顧問可兼做項目經(jīng)理，一個系統(tǒng)架構(gòu)師負責(zé)技術(shù)部分文檔編寫。一開始是這樣安排的，但人員剛一確定，他們就提出，質(zhì)量信息化范圍很大，需要多方面的人才，任務(wù)又緊，僅有兩個人不夠。

我和其他相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)商量，分析這個項目有一點特殊性，就是公司以前未做過質(zhì)量管理信息系統(tǒng)的項目，多放些人也可以讓更多的人學(xué)習(xí)和鍛煉。不過，風(fēng)險是有的，在質(zhì)量管理這個業(yè)務(wù)方向上，咨詢、產(chǎn)品、研發(fā)3條線上的人經(jīng)驗和相關(guān)背景雖然都有，但是各自有各自對業(yè)務(wù)的理解，誰也不能說服誰，公司沒有這方面的“權(quán)威人士”，相關(guān)的產(chǎn)品也因此一直進展相當(dāng)緩慢，我常感嘆，不知“真理何時才能越辯越明”？萬一做起項目來，也是這樣，可怎么辦哪？

事實證明，我們的憂慮不無道理，更沒有想到的是，由于種種原因，后來我竟然無力掌控這個項目。

客觀得說，這個項目雖然小，要求看似簡單，卻實在是困難很多，項目組需要投入很大的精力去學(xué)習(xí)新知識，熟悉新業(yè)務(wù)?？蛻裟沁呌侄际切┙?jīng)驗豐富的人士，我們這邊是一遇到壓力，就心里發(fā)慌，就希望多個人來共同學(xué)習(xí)和研討，提出的理由貌似充分無比，于是，開始加到4人，然后5人，6人，最后一直到7人。

就一篇規(guī)劃報告，一會兒按照這個思路寫，一會兒又推翻，后面參與的人寫的東西，前面的人認為不行，但是前面的人也說不出來究竟什么地方不行，最要命的是對于一個有160多頁、8大部分的報告，各部分之間有關(guān)聯(lián)，參與的人越多，前后矛盾的地方就越多，就越難一致起來，因為大家的理解不一樣嘛，爭吵、溝通、調(diào)解矛盾、互相推諉、返工重寫成了該項目的主旋律，就是始終在客戶那里交不了稿。

本該去年年底交貨，直到今年5月才勉強通過驗收。這個項目論投入產(chǎn)出比，公司可是虧大發(fā)了。而且拖得項目組人人筋疲力盡，到了后期，當(dāng)初興致勃勃參與該項目的同事個個都恨不得離這個項目遠些。

這個項目失敗的教訓(xùn)是深刻的，我可以總結(jié)出很多很多，比如類似的項目公司就不

該去做，比如商務(wù)運作應(yīng)該更積極一些，比如不該請外部專家指導(dǎo)沒啥用，反倒耽誤了時間，自亂了陣腳等等。

在項目管理上更是漏洞百出，但是有一點，我常常反思，這樣的項目，如果當(dāng)初就堅持只放兩個人呢？其結(jié)果不見得會比現(xiàn)在好，但至少不會比現(xiàn)在更差吧？

增加了那么多人，最后實際干活的，不還主要靠這兩個人嗎？這兩人期望靠別人不也沒靠上嗎？在已經(jīng)很清楚無論怎樣都很難高質(zhì)量完成任務(wù)的前提下，多增加人手不是添亂嗎？