如何提升土建施工企業(yè)的項目管理能力
影響建筑施工企業(yè)項目成敗的根本原因是組織的項目管理能力(也被稱為公司項目管理或組合項目管理)。系統(tǒng)提升項目管理能力不僅僅是建立文本化的管理制度，并且需要優(yōu)化組織結構設計、提升項目組織或公司的主要領導的管理能力、集成項目管理IT系統(tǒng)、提升項目組織及公司的技術創(chuàng)新及管理創(chuàng)新能力、加強企業(yè)文化和項目文化的建設等，涉及方方面面。
根據組織項目管理成熟度模型等級劃分原理，可將項目管理能力劃分為五個層級，如下圖所示。
圖1：組織項目管理成熟度模型等級劃分
目前，國內施工企業(yè)的項目管理成熟度，部分達到“規(guī)范級”，少數(shù)企業(yè)開始關注精細化管理，但可能還沒有一家企業(yè)真正的整體進入“精益級”。全國范圍內，施工項目的市場環(huán)境培育、項目管理系統(tǒng)建設發(fā)展不平衡，大部分施工企業(yè)的項目管理處于經驗管理狀態(tài)下，在這些企業(yè)中往往有以下共性特征存在：
資源一定不能得到合理的調配和利用，窩工和超負荷一定并存；
項目質量和安全風險一定比較大；
項目執(zhí)行好壞程度不一，起伏較大；
項目管理專業(yè)意識淡薄，專業(yè)人員不足，資源調動捉襟見肘；
項目執(zhí)行依賴少數(shù)能人，缺乏完整項目管理系統(tǒng)；
企業(yè)領導人忙于“近憂”無暇“遠慮”，充當指揮員和救火員；
企業(yè)員工情緒黯然，對項目興趣淡薄，思離暗流涌動；
企業(yè)經營的起落隨市場變化一定發(fā)生。
本文從以下幾個方面提出提升建筑施工企業(yè)項目管理能力的建議思路，供國內建筑施工企業(yè)參考借鑒。
1. 搭建法人管項目與項目經理責任制的綜合項目管理體系
建筑施工行業(yè)有一種說法——“法人管項目”。我國的建筑行業(yè)的一項基本要求就是公司法人必須是工程項目的市場主體、核算主體、法律主體，三個主體必須是一致的，市場主體決定法人要對資質、經營、投標等負責；核算主體決定法人要對項目的成本、財務、資金等負責；法律主體決定法人要對項目的履約、安全、納稅等負責。這種三位一體的定位，決定了法人必須要管項目。
法人管項目要求必須在法人層面進行項目選擇、項目資源配置、建立業(yè)務流程。這樣做的目的在于：
確保項目管理符合公司戰(zhàn)略
建立公司范圍內統(tǒng)一的項目管理過程和流程
建立支持服務平臺
進行項目經理部的組織設計并明確與公司的管理界面
實行分級授權并優(yōu)化各級責任體系
作為公司法人，也是項目的最終責任人，需要思考幾個問題：哪些必須集中在企業(yè)層面？哪些項目管理權限可以下放？下放到公司總部部門還是項目部？下放了的權限如何被行使，有沒有一套有效的監(jiān)控系統(tǒng)？一旦出現(xiàn)了問題有沒有使損失和影響降到最低的辦法？
法人對項目經理部充分授權后，圍繞項目合同目標和簽約主體對項目經理的工作提出要求，并以責任書的形式將項目組織及實施的責任交由項目經理承擔，這就是項目經理負責制。
項目經理做項目要靠公司組織調配資源，制訂管理規(guī)則，這就存在公司法人對項目部經理授權及責任分配體系設計的問題。在建筑施工企業(yè)，需要分析清楚各級組織(具體而言即公司和項目部)的職能配置和權責體系配置，設計出符合公司管理現(xiàn)狀的項目管理體系。結合國內建筑行業(yè)的實際情況，建筑施工企業(yè)整體的項目管理體系應該是在“法人管項目”與“項目經理責任制”的組合體。
2. 公司主導下的項目策劃與樣板先行
在項目啟動時，應同時啟動項目策劃工作。項目策劃是項目戰(zhàn)略的核心內容和體現(xiàn)形式。它是在充分分析項目利益相關者(尤其是業(yè)主)的期望與需求后，將公司戰(zhàn)略體現(xiàn)在具體項目