三年前，角逐美國Mclcolm Baldrige國家質(zhì)量獎的公司達106家，創(chuàng)歷史最高記錄。1993年，減為76家。在香港，1991年10家公司爭奪首屆香港管理專業(yè)協(xié)會優(yōu)質(zhì)獎。1993年增到30家人，但評審委員會主任說，沒有一家達到香港管理專業(yè)協(xié)會制訂的嚴格標準。
歐美的研究表明，推行全面質(zhì)量管理的公司中，取得成功的不足50％。無數(shù)份全面質(zhì)量管理計劃的失敗報告使許多人誤認為質(zhì)量管理不起作用。這實在錯誤之極。
全面質(zhì)量管理恐怕不只是學會帕累托圖、辦一周質(zhì)量培訓班、背熟質(zhì)量管理口訣。有位作者絕妙地說："全面質(zhì)量管理也需要進行全面質(zhì)量管理。"
專家認為，全面管理原則本身沒有任何錯誤，錯誤在于大多數(shù)公司推行全面質(zhì)量管理的方法。芝加哥大學商學研究生院全面質(zhì)量管理學教授爾溫.貝克（Selwyn Becker）指出："質(zhì)量管理失敗的原因是這些機構實施了全面質(zhì)量管理的技藝，卻沒有吸收全面質(zhì)量管理的哲學--授權于工人。"
下面是常見錯誤及解決辦法
把責任推給質(zhì)管部門或質(zhì)量專家
高層管理人員不能把責任一推了之。全面質(zhì)量管理必須從董事會開始一直貫徹到各級人員。跨部門小組或指導委員會在決定如何開展、從哪兒開始實施全面質(zhì)量管理方面能扮演重要角色，但全體員工都必須對質(zhì)量負責。
塞爾溫.貝克說："全面質(zhì)量管理的成功依賴于培訓、教育員工，然后放手讓他們決定怎樣不斷改進工作程序。"
贏得91年香港管理專業(yè)協(xié)會優(yōu)質(zhì)獎的蘭克施樂（香港）有限公司，依靠全體員工廣泛參與實現(xiàn)質(zhì)量目標，公司的質(zhì)量計劃通過蘭皮書傳達到各個層次。蘭皮書寫明了公司的遠景、戰(zhàn)略、優(yōu)先目標和本年度主要任務。它每年都要由有關各方評議和更新。修訂后的版本分發(fā)給所有員工，作為全年工作的依據(jù)以及對公司中期或年度質(zhì)量工作進行評估的標準。
文華東方酒店集團也是獲獎單位。公司要求高級管理人員做全體員工的質(zhì)量表率。酒店規(guī)定："高級管理人員要以身作則，以積極向上、可見、言行一致的方向示范服務。這樣最能向各級員工傳達飯店服務風格和服務質(zhì)量要求。"
注重內(nèi)部過程而忽略外在結果
伊利諾伊州質(zhì)量和生產(chǎn)管理協(xié)會董事長Bill Ginnondo對Industry Week雜志說，如果注意力只集中在組織攻關小組、培訓和改進過程上，而不是把它們置于提高顧客滿意程度、提高產(chǎn)品質(zhì)量和市場占有率的大環(huán)境下，"就是不得要領"。
質(zhì)量顧問Ken Myers和Ron Ashkenas在Management Review雜志上寫道："全面質(zhì)量管理的提倡者太沉迷于理念，以宗教般的狂熱去培植它，而不注意創(chuàng)造成果。在這種條件下報告的典型成果，往往是報告者達到的里程碑，而不是質(zhì)量和表現(xiàn)方面的實際改進、成本的降低以及收入的增加。
結果呢？花費昂貴代價，先期培訓起來的技能因為用不上而荒廢；員工的參與熱情因希望破滅而變成不滿或玩世不恭；一度非常熱情的經(jīng)理會因拼命工作，成果卻微乎其微而焦躁不安。最終，在真正的收獲到來之前，現(xiàn)實的考慮或其他因素迫使戰(zhàn)略發(fā)生轉移，工作重點被迫變化了。"
由于全面質(zhì)量管理強調(diào)零缺陷和不斷改進，易使人產(chǎn)生幻想，導致經(jīng)理們偏離顧客的真正需要。百事可樂從一開始就避免了這種失誤。據(jù)《幸?！冯s志報道，在1991年發(fā)起質(zhì)量戰(zhàn)役之前，這家公司調(diào)查了10萬用戶，"為新的全面質(zhì)量管理計劃確定了16個優(yōu)先目標。"
依賴現(xiàn)成的全面質(zhì)量管理計劃
這是失敗的又一個原因。邁阿密的管理顧問Paul Hertz認為，許多公司"誤認為全面質(zhì)量管理是一般性概念。"
為了把質(zhì)量情況數(shù)量化，文華東方酒店在1980年發(fā)起了一項"傳奇人"計劃。從一開始，公司就不準備實