項目經(jīng)理與客戶簽訂開發(fā)合同之后，接下來的工作就是組織項目團隊、繪制專業(yè)領域技術編制表、建立工作分析結(jié)構(gòu)（WBS）以及項目組成員的責任矩陣，并在此基礎上進行工期和預算的分攤，也就是制定項目的進度和成本計劃。
成員能力評估
為了讓項目組成員各負其責，行文確定他們在項目組里分擔的責任是很重要的。比較有效的方法是繪制技術編制表及責任表。在項目開始時就要恰當?shù)卮钆浜萌藛T、技術及工作任務。隨著項目的進展，有可能必須把已分的工作再細分或進行新的調(diào)整，為此，項目經(jīng)理應該清楚地了解項目組成員各自掌握的技術。
首先，我們可以繪制技術編制表，為項目組人員打分，其方法是按照對專業(yè)領域的熟悉程度打分。例如，將專業(yè)領域分為五個：系統(tǒng)分析員、程序員、測試工程師、硬件工程師、數(shù)據(jù)庫管理員，并將最高分定為5分。隨后根據(jù)每個成員對上述專業(yè)領域的熟悉程度打分，熟悉程度越高，打分越高。如此一來，就可以對項目組人員及技術狀況一目了然，并據(jù)此分配工作。
技術編制表繪制完成之后，項目經(jīng)理就可以根據(jù)項目的實際需求來繪制責任表。該表是項目主管與項目組成員之間的工作合同文件，也是進行人員任用或讓其承諾某項工作的重要手段。
工期與預算分攤
責任表一旦建立，就可以進行項目各建設活動的工期估計和預算分攤估計。工期估計和預算分攤估計可以采用兩種辦法：其一是自上而下法，即在項目建設總時間和總成本之內(nèi)按照每一工作包的相關工作范圍來考察，按項目總時間或總成本的一定比例分攤到各個工作包中；其二是自下而上法，由每一工作包的具體負責人進行工期和預算估計，然后再進行平衡和調(diào)整。
經(jīng)驗表明，讓某項工作的具體負責人進行估計是較好的方法，因為這樣做既可以得到該負責人的承諾，對他產(chǎn)生有效的參與激勵，又可以減少由項目經(jīng)理獨自估計所有活動的工期所產(chǎn)生的偏差。 在上述估計的基礎上，項目經(jīng)理完成各工期的累計和分攤預算的累計，并與項目總建設時間和總成本進行比較，根據(jù)一定的規(guī)則進行調(diào)整。
實 例：
這里用一個具體例子來說明項目成本和進度的計劃安排過程。
假設某企業(yè)準備開發(fā)一個客戶關系管理系統(tǒng)，合同雙方將系統(tǒng)交付使用作為項目終結(jié)的依據(jù)，雙方同意維護期間費用另行支付。經(jīng)測算，該項目總開發(fā)工作量為4人年，項目總開發(fā)時間為50周，項目總成本（包括軟件開發(fā)成本、硬件成本和開發(fā)中的其他成本）為100萬元人民幣。
到此為止，已經(jīng)估計出該項目中每項活動的工期和項目的總時間。為了確定這些活動是否能在要求的時間內(nèi)完成，我們必須計算出一個項目進度計劃，為每項活動的執(zhí)行提供時間表，這個時間表主要解決以下兩個問題：
1．最早開始時間（ES）和最早結(jié)束時間（EF）
它們是指在項目合同開始時間的基礎上，每項活動能夠開始和完成的最早時間。ES和EF是通過網(wǎng)絡圖的正向計算得到的，即從項目開始沿網(wǎng)絡圖到項目完成的累計時間。
2．最遲開始時間（LS）和最遲結(jié)束時間（LF）
分別指為了在項目合同要求完工時間內(nèi)完成項目，每項活動必須開始和完成的最遲時間。LF和LS可以通過網(wǎng)絡圖反向推算得出，即從項目完成沿網(wǎng)絡圖到項目開始進行推算。
在這個客戶關系管理項目中，表4中最后一項活動“準備系統(tǒng)轉(zhuǎn)換報告”的最早結(jié)束時間和項目要求完工時間之間有9天的差距，這個差距叫做“總時差”，有時也叫“浮動量”?？倳r差可以用每項活動的最遲結(jié)束（開始）時間減去它的最早結(jié)束（開始）時間算出，即：
總時差＝LF-EF或總時差＝LS-ES
如果某項活動的總時差為正值，表明該項活動花費時間總量可以適當延長，而不必擔心會出現(xiàn)在要求完工時間內(nèi)活動無法完成的窘?jīng)r。
反之，如果總時差為負值，則表明該項活動要加速完成以減少花費的時間。
要較好地控制項目進度，必須找到項目網(wǎng)絡圖中的關鍵路徑。在一個較大的網(wǎng)絡圖中，從開始到完成可以有很多條路徑，一些路徑總時差可能為正，另一些可能為負。那些總時差為正的路徑有時被稱為非關鍵路徑，而那些總時差為零或負值的路徑被稱為關鍵路徑。
面對這種情況，項目經(jīng)理需要與各活動的負責人特別是關鍵路徑上的負責人進一步核實，看是否能壓縮相應工期和預算分攤，然后對進度和成本計劃進行相應調(diào)整。
至于費用，除非嚴重超過合同款項或者合同中的預算被嚴重低估，否則，合同雙方很難再就合同款項進行談判。比如本例中僅超過2萬元，占合同總價款的2%，就只能在項目團隊成本的內(nèi)部控制上下功夫了。