2006年12月，在完成了濱海住宅項目后，公司指派我去一個在建項目任工程主管領導。又是一年多不平凡的經(jīng)歷，我再一次感受到項目管理工作的艱辛，也引發(fā)關于技術人員職業(yè)前景的思考。
這是一個城市綜合體項目，位于深圳市區(qū)，與2條地鐵線連接，總面積13萬平方米，包括購物中心、影院、酒店、寫字樓、地下交通樞等建筑。設計與功能的高度復雜，使得項目的技術和管理難度都是集團之前項目所未有的。
這是一個極具挑戰(zhàn)性的工作，集團要求必須在2007年底完成工程驗收及精裝修工程。當時，項目工期已嚴重滯后，時間已過去四分之三，可項目僅完成一半的工程量。更令人不得不面對的是，團隊成員浮動的心態(tài)和高企的流動率，流動人員包括現(xiàn)場工程師、部門經(jīng)理到主管領導……
短暫的調(diào)查，我了解到項目的一些基本情況，由于開工匆忙，管理環(huán)節(jié)過多且責任不清，加之項目近于失控狀態(tài)的頻繁變更，使得工程管理團隊的工作壓力不斷加大。近三十個月疲憊不堪的工作和績效低下的評價，使團隊成員充滿了委屈、壓抑、抱怨、失落的情緒，不斷有員工離職和新員工入職。在離職交接中，工作難以有效銜接，時現(xiàn)管理漏洞，又進一步加劇了消極的情緒和氛圍，致使更多的員工流動……
針對這些情況，在集團領導的支持下，團隊采取了幾項目措施：
一、及時理順管理思路與程序。通過工作報告，讓集團了解項目所面臨的困難，分析存在的典型問題，提出解決方案，制定下階段的工作計劃，確定可行的工期目標，扭轉(zhuǎn)了過去一味迎合股東方要求卻一直難以完成任務的做法。
二、迅速進行技術人員的重新分工。從集團借調(diào)技術骨干牽頭各專業(yè)工作，降低因人員流動造成的不利影響。同時加大人員招聘與儲備力度，開展專業(yè)技術與管理流程培訓，統(tǒng)一對工作目標的理解認識，利用“工作分解結構”、“系統(tǒng)策劃方案”、進度計劃工具等方法將任務落實到專業(yè)和個人，通過專題會及時處理前期各項遺留問題。
三、實行嚴格的工程變更管理程序。所有變更必須通過慎重的論證與審核才能下發(fā)，防止工作范圍蔓延和不當變更所引起的連鎖反應，緩解管理人員不足與超負荷工作量之間的矛盾。
四、進行團隊的管理與重建。分析員工流失的原因，實際上是在過大的工作壓力下一個惡性循環(huán)的過程：目標不切實際——再努力任務也無法完成——考核評價低，心理落差大——情緒低落，積極性下降——任務仍無法完成，工作績效更差……在找到問題根源后，我們開展了一系列的團隊建設活動，讓大家疏解壓力，找到有效的工作方法，工作中增進信任，更好地相互支持與協(xié)作；了解員工的需求和愿望，通過職業(yè)規(guī)劃讓大家重拾愿景，把項目的成功與個人的職業(yè)發(fā)展緊密地結合起來。總之，我們努力讓大家體會到，工作也可以是快樂和有意義的。
幾個月后，雖然仍有個別離職發(fā)生，但大部分人員是穩(wěn)定的，工作氛圍越來越融洽，各項工作逐步走上了正軌。
2007年末，在大家的共同努力下，完成了建安工程的竣工驗收，完成了集團對項目的基本要求。同時，多名員工也成長為公司急需的專業(yè)技術及管理人才，集團還授予我當年度“最佳育才獎”的榮譽。
再后來，項目開業(yè)了，成為深圳獨具特色的一個購物中心，得到消費者與業(yè)界的廣泛贊譽。但不能忘卻的是，項目在很多方面留下了遺憾。首先，在人才的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)方面，沒有取得預期的效果和成績，相反，一些原本優(yōu)秀的專業(yè)技術人員卻因各種原因流失了。其次，雖然項目完成并交付了，但項目管理工作本身卻沒有取得相應的成果，項目結束也未及時形成固化下來的成果資料，反而隨著人員的流動一同流失了。遺憾的是，這么難得的一個項目，卻因為一系列的原因，沒有達到“雙贏”的結果——企業(yè)不停招聘，員工頻繁流動，項目嚴重滯后。項