一般產(chǎn)品出了問題，我們都是互相推卸責任，經(jīng)常最后發(fā)現(xiàn)誰的責任都不是。要么是客戶沒操作好，要么是環(huán)境不匹配。通信產(chǎn)品非常復雜，結合部模糊地帶也很多，推卸掉責任還是很容易的。好比當初三聚氰胺的笑話，廠家說牛奶出了問題是因為奶販子，奶販子說是因為奶牛，奶牛說是草的問題，草說是草他媽出了問題……。
還有就是內(nèi)部協(xié)調(diào)起來特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負責的項目，很難調(diào)動得了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門內(nèi)部相互協(xié)作，希望協(xié)作中能給自己組織帶來好績效，當自己部門要協(xié)作外部門時，就開始推三阻四了。這種自私的假協(xié)作最終帶來內(nèi)外都不協(xié)作。所以整個華為都在做布郎****，這種運 動對大企業(yè)來說是災難性的。
不恰當?shù)木植靠己耸菍е骂愃片F(xiàn)象的重要原因之一，而且考核差距過大也強化了這種沖動。所有人都關注自己是不是能獲得高績效，沒人關注組織是否能成功。雖然兩年前把考核從三個月一次改成了六個月一次，還是沒學到別人的精髓。六個月一次不是僅僅為了拉長周期，還希望能借此弱化過密的考核，強化大家對全局的關注。
不恰當?shù)目己瞬粌H會傷害整體，也容易導致過度關注短期利益。比如大家都不關注項目或組織最終是否成功，只關注短期內(nèi)能看得見的收益，只要眼下不出問題，以后就沒人管了。就算我們把以后網(wǎng)上的表現(xiàn)也作為考核對象，但因為時間相對較長，對眼下的約束也是有限的。
如果是生產(chǎn)線女工，完全可以每天計件考核。產(chǎn)品越復雜，考核越需要把握好尺度。我們試圖通過考核掌控一切，生怕考核弱化導致大家都不干事?？僧斘覀儼芽己嗽O計得十分嚴密時，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。
當所有人都不把企業(yè)放心上的時候，考核只能淪為互相欺騙的幌子、強化布郎****的攪拌機?？己说某叨群头秶种匾?，片面希望考核解決一切問題也是不切實際的?？己斯ぞ咭芎秃诵膬r值觀、人員成熟度、管理水平等匹配起來應用才有可能發(fā)揮好的作用。
2.肛泰式(膏藥式)管控體系
先看些常見的現(xiàn)象：上級說減少會議，于是有用沒用的會議都不讓開了。領導說轉(zhuǎn)測試三次不通過開發(fā)代表下崗，于是再也沒有轉(zhuǎn)測試不通過的了。發(fā)文說質(zhì)量和進度沖突時質(zhì)量要第一，于是就有人在項目可以GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質(zhì)量了。
當出現(xiàn)這些做假現(xiàn)象時，上級一般都認為是因為大家能力太差，監(jiān)控措施不到位，反正都是員工的錯，都是別人的錯。于是為了避免做假，又設定更復雜的管控措施，增加復雜的監(jiān)控組織。于是組織越來越復雜，干活的越來越少，效率越來越低下。退一萬步說就算真是員工能力不行，也應該設計適配員工能力的組織管理方式，或者去對員工培養(yǎng)，應該通過疏而不是堵的方式解決問題。
這就是我們現(xiàn)在