我們發(fā)現(xiàn)，不是所有輔導(dǎo)活動都有同等的效果。“導(dǎo)師”與“門生”之間，還存在一種被稱為“保薦”的特殊關(guān)系——導(dǎo)師不僅僅給門生提供反饋和建議，而且還會利用自己在高層管理者當(dāng)中的影響力給門生做保薦。我們的訪談和調(diào)查揭示，高潛質(zhì)女性與她們的男同事相比，得到的輔導(dǎo)多、保薦少，因而在組織內(nèi)部難獲晉升。
作者建議，要確保高潛質(zhì)女性也得到更多晉升機(jī)會，公司可推行保薦計劃。推行這一計劃要遵循以下原則：
1.明確并傳達(dá)計劃的目標(biāo) 在一個計劃內(nèi)同時做好輔導(dǎo)和保薦兩件事情并不容易。通常而言，最出色的導(dǎo)師，會關(guān)心門生，提出無私建議和咨詢，但并不身居高位，因而沒有足夠大的影響力將門生拉上去。員工若希望得到某一種支持，實際得到的卻是另外一種，當(dāng)然會大失所望。公司推出一個計劃，本來是想做好A事情，結(jié)果做成了B事情。為了防止這種現(xiàn)象，公司必須明確界定自己的目標(biāo)。
2.根據(jù)計劃的目標(biāo)為高潛質(zhì)女性搭配保薦人 一個計劃如果以提拔高潛質(zhì)人才為目的，那么通常就要根據(jù)職位權(quán)力選擇導(dǎo)師和保薦人。如果以個人發(fā)展為目標(biāo)，那么配對的目的就是促進(jìn)雙方的頻繁交流和良好互動。
3.協(xié)調(diào)行動并讓直接上司參與 公司總部繞過高潛質(zhì)人員的上司直接推行輔導(dǎo)計劃，會傳遞一個錯誤的信息——兩性平等是人力資源部的事情，不需要一線的參與。如果參與計劃的是公司大力栽培的高級別人員，那么協(xié)調(diào)公司總部和地方分公司的行動就尤其重要。有效的保薦計劃不是完全孤立的，而是一個綜合計劃的一部分，這個綜合計劃還包括績效評估、培訓(xùn)和發(fā)展、繼任規(guī)劃等。
4.讓保薦人了解性別和領(lǐng)導(dǎo)力的復(fù)雜性 出色的保薦需要運(yùn)用一系列技巧和超強(qiáng)的洞察力。公司里大多數(shù)明星高管未必?fù)碛羞@些技巧和能力。若再加上高級別男性和低級別女性間復(fù)雜的保薦關(guān)系，很容易造成一些誤解。一些幫助男性獲得職業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，未必能夠打動女性，甚至根本不適合女性。傳統(tǒng)的男性文化中受青睞的行為方式，比如果斷、權(quán)威、獨攬大權(quán)，在女性看來不是那么吸引人。通過培訓(xùn)，男性導(dǎo)師可以認(rèn)識到這些由性別差異帶來的問題，并克服對女性門生的一些偏見。
5.讓保薦人承擔(dān)責(zé)任 為了充分挖掘保薦的好處，企業(yè)必須讓保薦人擔(dān)負(fù)起責(zé)任。例如，IBM歐洲分公司推出一個保薦計劃，針對最高管理層以下的高職位女性，目標(biāo)是讓參加這個計劃的人在一年內(nèi)得到提拔。擔(dān)任保薦人的都是副總裁或總經(jīng)理，他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)目標(biāo)，會努力提升自己門生的知名度，向決策者介紹這些候選人，另外還會為這些高潛質(zhì)女性尋找內(nèi)部項目，幫助她們彌補(bǔ)技能差距，做好升遷準(zhǔn)備。如果候選人沒有得到提拔，公司認(rèn)為失敗的不是候選人，而是她的保薦人。
增加保薦可能會讓女性得到更多、更快的晉升，但這并不是一帖萬靈藥：為了消除男性與女性晉升之間的差異，還有許多工作要做。除了正式的輔導(dǎo)計劃之外，上司的支持和包容的公司文化等也非常重要，而且更加難以實現(xiàn)。不過，公司首先要做的關(guān)鍵一步顯然是停止過多的輔導(dǎo)，同時對男性和女性都提供負(fù)責(zé)任的保薦。