2008年12月上線，當(dāng)月營收達12萬元，2009年銷售額近2000萬，2010年再度改寫為8000萬；2010年9月引入摯信資本2000萬元投資，11月又將DCM的1.2億元收入囊中。
這就是“淘品牌”綠盒子創(chuàng)下的速度記錄。
作為淘寶銷量第一的童裝品牌，在TOP10的淘品牌做經(jīng)驗分享時，綠盒子創(chuàng)始人、總裁吳芳芳卻說，“我們不知道是如何做到的”。
吳芳芳，今年30多歲，服裝設(shè)計師出身的她性格開朗，自稱是一個“很愿意分享的人”。
電商新手的理想主義情結(jié)
事實上，在進駐淘寶之前，綠盒子的團隊在電商領(lǐng)域的經(jīng)驗并不多。
2002年，吳芳芳和幾個伙伴創(chuàng)立了一間童裝設(shè)計工作室，利用業(yè)余時間承接各種童裝設(shè)計訂單。后來，她們又買來一些童裝尾單，二次加工后，再放到易趣網(wǎng)銷售，網(wǎng)店取名“綠盒子”，這就是吳芳芳此前僅有的電商經(jīng)驗。
2006年，他們創(chuàng)立了自有品牌“摩登小姐”，并發(fā)展了上百家的加盟店，但經(jīng)驗主要集中在線下。2008年的金融危機讓吳芳芳的公司幾乎遭遇“滅頂之災(zāi)”，這成為她關(guān)掉線下店并轉(zhuǎn)戰(zhàn)淘寶的導(dǎo)火索。
所以，當(dāng)他們決定進駐淘寶時，“不是每個人都對做好電子商務(wù)有信心”。
在頭半年里，吳芳芳幾乎在凌晨四點前沒睡過覺。“我一直在研究電子商務(wù)，特別是淘寶的很多工具你得去研究透怎么用”，吳芳芳稱，她必須自己先理解透了，再去告訴她的團隊，而問題就在于，當(dāng)時團隊中的很多人都是設(shè)計師，并不善于做這些。
吳芳芳至今記得，當(dāng)時每個月給公司淘寶事業(yè)部下達任務(wù)的時候，得到的反饋都是，“怎么這么高？”但嘗試下來，每個月的任務(wù)都完成了，而且還是超額完成。
吳芳芳用“閉著眼睛往前沖”來形容過去的兩年：從未關(guān)注過競爭對手，也從未給自己設(shè)定目標(biāo)說，“一定要沖NO.1”，而是始終遵循這樣的節(jié)奏，即制定一個目標(biāo)、做好充分準(zhǔn)備，然后去執(zhí)行。
原因不在于是“電商新手”，而是骨子里的“理想主義情結(jié)”?！耙恢币詠砦覀兊牡谝辉妇笆亲鲋袊詈猛b品牌”，吳芳芳稱，她一直告誡團隊的是，如果帶著太強的商業(yè)目的做事，未必能做好，惟有用心地去做產(chǎn)品，才能獲得客戶的真正支持。
兩年下來的結(jié)果更讓她相信這一點。綠盒子在淘寶商城實現(xiàn)從零到8000萬的突破，很大程度上靠的是用戶的口碑傳播，而非廣告。
在投資方眼中，正是由于吳芳芳及其團隊對產(chǎn)品品質(zhì)的堅持使得綠盒子“心臟發(fā)達”，但同時，他們認為，目前的綠盒子依然“四肢偏弱”。
健全“四肢”
2011年，吳芳芳給綠盒子設(shè)定的營收目標(biāo)是2.5億，但她準(zhǔn)備下半年再真正發(fā)力。她把今年上半年視為升級、準(zhǔn)備階段，要“健全四肢”。
提升供應(yīng)鏈系統(tǒng)是必選項之一。2009年-2010年，綠盒子的庫存量控制在銷售額的2%-6%，這讓吳芳芳覺得“完美”。
為控制庫存，他們通常的做法是，先有一個基準(zhǔn)的試單量，投入市場后，如果市場反應(yīng)好，供應(yīng)鏈系統(tǒng)就會馬上做出翻單生產(chǎn)的應(yīng)急反應(yīng)。在吳芳芳看來，“供應(yīng)鏈的升級主要是工廠”。
在早期，綠盒子的服裝生產(chǎn)基本由自己的工廠完成，但隨著銷量的劇增，至2009年時工廠還能滿足生產(chǎn)需求，去年就已經(jīng)跟不上了，整個工廠的產(chǎn)能需要升級“4-5倍”。
是提高自己工廠的產(chǎn)能還是尋找更大、更優(yōu)秀的工廠合作？吳芳芳更愿意選擇后者。她覺得，“工廠本身是一門很深的學(xué)科”，而對于非加工行業(yè)科班出身的綠盒子來說，不斷的去擴大自身產(chǎn)能，會牽扯很大的精力，如此一來，產(chǎn)品開發(fā)、市場等方面的工作則可能會被耽擱。
目前，綠盒子已經(jīng)在跟國內(nèi)最大的幾個童裝加工廠談戰(zhàn)略性合作，“雙方不僅是下單接單的關(guān)系，工廠還會在優(yōu)化供應(yīng)鏈方面提供很多建議”。
要升