記得在2008年年底的時候，媒體上天天都是有關(guān)華爾街金融海嘯的新聞，中央2臺的“直擊華爾街風(fēng)暴”欄目持續(xù)了好長好長一段時間；企業(yè)里幾乎每家都在處理調(diào)整、裁員、節(jié)支等問題，員工人人自危；朋友們見了面談?wù)摰囊捕嗍恰澳銈児静脝T了嗎”、“你的職位能不能保住”之類的話題，至于說“拿了多少年終獎”、“有沒有加薪升職”等問題，誰要是能提出來，很可能就會被視為外星人。
而今，時間過了將近兩年，金融危機(jī)的聲音已經(jīng)不再聽見，大家聽到更多的是利好消息，比如宏觀經(jīng)濟(jì)回暖了，失業(yè)率下降了，自己所在企業(yè)的經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn)了等等。于是，大家又開始憧憬美好的明天，比如明年的工資是否能給漲些啊，職位能否晉升一級啊，如果在原公司得不到這些，是否要跳個槽啊，等等。
年終將近，面對員工心理預(yù)期的持續(xù)向好，企業(yè)如何科學(xué)合理的給員工加薪，加薪應(yīng)掌握怎樣的原則，參考怎樣的標(biāo)準(zhǔn)，注意哪些操作細(xì)節(jié)，才能起到最大的激勵效果？這些一直是令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者非常頭疼的問題。
一、企業(yè)加薪過程中經(jīng)常存在的問題
（一）加薪傾向平均，體現(xiàn)不出核心員工的價值。很多企業(yè)尤其是國有企業(yè)的“大鍋飯”現(xiàn)象向來比較嚴(yán)重，就連加薪也是簡單處理，大家加得差不多，體現(xiàn)不出員工價值貢獻(xiàn)的差別。那些領(lǐng)導(dǎo)心想：“每人加得都一樣多，員工該不會有什么想法了吧？”這種傳統(tǒng)的薪酬做法往往得不到員工的認(rèn)同，更不能說發(fā)揮其激勵的效力，甚至?xí)l(fā)員工尤其是能力強(qiáng)的員工的抱怨。
（二）加薪依職位級別而定，中低層深受打擊。安徽某國企給員工加工資后，小李回憶說，那次加薪給他的打擊很大，原以為自己的表現(xiàn)能得到公司的認(rèn)可，獲得相對較大幅度的加薪，然而他發(fā)現(xiàn)那些職位相近的同事與自己加的沒什么區(qū)別，只要職位高就加得高。這種現(xiàn)象在傳統(tǒng)的國有企業(yè)較易發(fā)生。國企“牛氣逼人”，連加薪也是按照行政級別而定，職位高的加的多，職位低的哪怕你能力再強(qiáng)、績效再高，在你沒爬上高位之前，還是別指望能夠多加。
（三）加薪“厚此薄彼”，破壞團(tuán)隊凝聚力。加薪其實并不一定能保持員工的凝聚力，有些時候還會由于處理不當(dāng)，而讓企業(yè)的凝聚力不升反降。例如，有的企業(yè)加薪時給某些部門或職位加得過高或過低，“厚此薄彼”傾向過于嚴(yán)重，這在一定程度上會引發(fā)諸多矛盾，破壞團(tuán)隊的凝聚力。這些矛盾大致可以概括為以下三種：
（1）部門內(nèi)員工矛盾；
（2）部門間矛盾；
（3）員工與企業(yè)的矛盾。
一個內(nèi)部矛盾重重的部門不可能是一個高凝聚力的部門，沒有凝聚力的團(tuán)隊也不可能是一個高效率的團(tuán)隊。團(tuán)隊失去了凝聚力，沒有了高效率，這恐怕不是任何一個企業(yè)管理者愿意看到的結(jié)果。
（四）將加薪當(dāng)萬能藥，忽視精神激勵。薪酬機(jī)制是一門科學(xué)，同時也是一門藝術(shù)，運(yùn)用得當(dāng)?shù)脑捒梢猿浞终{(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力，更好地為企業(yè)服務(wù)，構(gòu)成雙贏的局面。反之，則會讓員工對企業(yè)感到失望。有些老板嘗到了加薪對員工激勵的甜頭后，陷入了對加薪的“迷戀”，只會用加薪來激勵員工，而忽視了員工的精神激勵。
（五）加薪手段背離企業(yè)文化，相對績效沒有上升。企業(yè)的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該是與公司的企業(yè)文化相配合的。與企業(yè)文化相背離的加薪手段，在薪酬系統(tǒng)中就不能起到激勵員工的作用；而與企業(yè)文化相符合的加薪手段，可以起到加強(qiáng)企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化又決定和影響著薪酬系統(tǒng)，一個好的薪酬系統(tǒng)或加薪手段必須與企業(yè)文化合拍。例如，對于傾向于形成個人意識較強(qiáng)的企業(yè)文化，應(yīng)該采用突出績效獎金的加薪手段。
（六）嚴(yán)肅性不足。隨機(jī)式的內(nèi)部薪酬談判，損害了薪酬的嚴(yán)肅性。薪酬成了什么時候都可以提要求、什么人都可以提要求的隨意性話題。
（七）缺乏統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格的流程，導(dǎo)致薪酬調(diào)整難