柳傳志：老實(shí)講，蘋果的做法，我們沒有能力去學(xué)習(xí)，而且也不適合我們的發(fā)展方向。
訪聯(lián)想控股董事長(zhǎng)兼總裁、聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志。
“我是一個(gè)很保守的人，但還是喜歡不斷創(chuàng)新。當(dāng)你在創(chuàng)新時(shí)，挫折是不可避免的。我希望還能繼續(xù)自由地在挫折中成長(zhǎng)?！绷鴤髦菊f(shuō)。
27年來(lái)，聯(lián)想或強(qiáng)攻，或迂回，堅(jiān)韌不拔，不斷調(diào)高自己的目標(biāo)，一心想把事做成，它每走一步都會(huì)引發(fā)種種猜測(cè)，但事后觀察其行為軌跡總讓人恍然大悟。從想做，到能做，到做成，這種開拓和進(jìn)取的背后蘊(yùn)藏著怎樣的思考?將管理和文化視作企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根基，下一步的聯(lián)想又會(huì)是怎樣呢?
行業(yè)：格局未定 機(jī)會(huì)仍存
《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：蘋果的成功讓全世界都想學(xué)習(xí)喬布斯的模式。作為中國(guó)內(nèi)地最大電腦制造商，聯(lián)想集團(tuán)似乎也在跟進(jìn)，相繼推出樂Phone、樂Pad等產(chǎn)品，這是基于怎樣的思路?你認(rèn)為聯(lián)想的模式與蘋果有哪些不同?未來(lái)聯(lián)想探索的大方向是什么?
柳傳志：老實(shí)講，蘋果的做法，我們沒有能力去學(xué)習(xí)，而且也不適合我們的發(fā)展方向。盡管今天，聯(lián)想PC在全球的市場(chǎng)份額已經(jīng)有一個(gè)相對(duì)靠前的排名，但實(shí)際上，我們的資金實(shí)力、技術(shù)積累，都和國(guó)際巨頭有一定的差距。在這種情況下，我們的策略是，努力跟住主流，然后積累到一定時(shí)候再進(jìn)行局部超越。本著這一策略，聯(lián)想后來(lái)從電腦業(yè)，進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)、投資業(yè)等其他領(lǐng)域，目前來(lái)看都算是成功，而這些成功都是因?yàn)橛凶銐蚍e累的結(jié)果。
《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：在加利福尼亞大學(xué)伯克利分校和硅谷發(fā)表主題演講時(shí)你曾表示，面對(duì)消費(fèi)類客戶對(duì)平板電腦感興趣的現(xiàn)狀，聯(lián)想如果死抱著現(xiàn)有產(chǎn)品不放，不及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，將會(huì)有走向滅亡的危險(xiǎn)。那么，未來(lái)這一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)將呈現(xiàn)什么特點(diǎn)，對(duì)此，你的前瞻性思考是什么?
柳傳志：在平板電腦領(lǐng)域，蘋果引領(lǐng)了一條路，之后在這個(gè)行業(yè)里，將呈現(xiàn)百花齊放的局面。目前我們還無(wú)法斷定蘋果是否將成為這個(gè)市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)和主宰。
而在上世紀(jì)90年代初，電腦行業(yè)操作系統(tǒng)只能選擇微軟，處理器只選擇英特爾。這意味著PC廠商的創(chuàng)新空間非常小，也沒有什么改變余地。
而目前在平板電腦領(lǐng)域，則有很多系統(tǒng)相互競(jìng)爭(zhēng)，既有封閉式的、也有開放式的操作系統(tǒng)。在芯片上，也有望出現(xiàn)不同選擇。谷歌推出了 Android，諾基亞和微軟最近宣布將進(jìn)行合作，這預(yù)示著產(chǎn)業(yè)格局未來(lái)還可能會(huì)有新的變化。因此，未來(lái)在平板電腦技術(shù)上，各種組合都會(huì)出現(xiàn)。最后的較量，可能在于誰(shuí)能更好地為生產(chǎn)環(huán)境中提供內(nèi)容服務(wù)的商家做好工作，比如說(shuō)開發(fā)更多的應(yīng)用程序商店等。
管理：沒有永遠(yuǎn)的老師
《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：過(guò)去，中國(guó)企業(yè)家往往向西方企業(yè)家學(xué)習(xí)管理思想與管理方法。今天，一些國(guó)際著名商學(xué)院卻開始研究聯(lián)想的成功之道。從你本人的經(jīng)歷來(lái)看，現(xiàn)在還在繼續(xù)向國(guó)際企業(yè)學(xué)習(xí)嗎?學(xué)習(xí)什么?
柳傳志：應(yīng)該講，我們始終在學(xué)習(xí)，但是始終沒有把誰(shuí)當(dāng)做一個(gè)固定的老師。IBM董事長(zhǎng)郭士納講大象跳舞故事的時(shí)候，他是從戰(zhàn)略角度把IBM帶出了一個(gè)死圈。離開IBM之后，郭士納學(xué)會(huì)了跳出圈外看問(wèn)題，這使得我們今天也學(xué)會(huì)跳出圈子看問(wèn)題。
英特爾、微軟的實(shí)踐告訴我們，在做自己業(yè)務(wù)的時(shí)候，要盯住企業(yè)的根本目的，即盯住下家。這是什么意思呢?就是說(shuō)，微軟、英特爾非常注重企業(yè)應(yīng)用。這些應(yīng)用者在使用他們的產(chǎn)品之后，很難再轉(zhuǎn)向使用別人的東西。這就告訴我們，正確的戰(zhàn)略比執(zhí)行到位重要得多。
戴爾也給了我一個(gè)非常好的啟示。以前人們所說(shuō)的創(chuàng)新，大多數(shù)都是技術(shù)創(chuàng)新。而戴爾的商業(yè)模式創(chuàng)新在當(dāng)時(shí)卻是非常大膽的創(chuàng)新，而且他成功地闖出了一條自己的路。今天喬布斯的做法本身也是一個(gè)別人沒做過(guò)的嘗試，不管市場(chǎng)是怎么樣的，我就是要引領(lǐng)著市場(chǎng)走，這是非常了不起的戰(zhàn)