案例
Clearnet公司是國外一家知名的IP電話設備廠商。它在國內(nèi)擁用許多電信運營商客戶。Clearnet主要通過分銷的方式發(fā)展中國的業(yè)務，由國內(nèi)的合作伙伴和電信公司簽約并提供具有增值內(nèi)容的集成服務。
2000年，國內(nèi)一家省級電信公司（H公司）打算上某項目，經(jīng)過發(fā)布RFP（需求建議書）以及談判和評估，最終選定Clearent公司為其提供IP電話設備。立達公司作為Clearent公司的代理商，成為了該項目的系統(tǒng)集成商。立達公司是第一次參與此類工程。H公司和立達公司簽訂了總金額近1000萬元的合同。李先生是該項目的項目經(jīng)理。
該項目的施工周期是三個月。由Clearnet負責提供主要設備，立達公司負責全面的項目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提供一些主機的附屬設備和支持設備，并且負責項目的整個運作和管理。Clearnet和立達公司之間的關(guān)系是外商通常采用的方式：一次性付賬。這就意味著Clearnet不承擔任何風險，而立達公司雖然有很大的利潤，但是也承擔了全部的風險。合同是固定總價的分期付款合同，按照電信業(yè)界慣例，10%的尾款要等到系統(tǒng)通過最終驗收一年后才能支付。
3個月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運行之日起，不斷有問題暴露出來。H公司要求立達公司負責解決，可其中很多問題涉及Clearent的設備問題。因而，立達公司要求Clearent公司予以配合。Clearent也一直積極參與此項目的工作。
然而，李先生發(fā)現(xiàn)，立達對H公司的承諾和技術(shù)建議書遠遠超過了系統(tǒng)的實際技術(shù)指標，這與Clearent與立達的代理合同有不少出入。立達公司也承認，為了競爭的需要，做了一些額外的承諾。這是國內(nèi)公司的常見做法，有的公司甚至干脆將尾款不考慮成利潤，而收尾款也成了一種專職的公關(guān)工作。這種做法實質(zhì)上增加了項目的額外成本，同時對整個的商業(yè)行為構(gòu)成潛在的誠信危機。
對于H公司來說，他們認為，按照RFP的要求，立達公司實施的項目沒有達到合同的要求。因此直至2002年，H公司還拖欠立達公司10%的驗收款和10%的尾款。立達公司多次召開項目會議，要求Clearent公司給予支持。但由于開發(fā)周期的原因，Clearent公司無法馬上達到新的技術(shù)指標并滿足新的功能。于是，項目持續(xù)延期。為完成此項目，立達公司只好不斷將Clearenet公司的最新升級系統(tǒng)（軟件升級）提供給H公司，甚至派人常駐在H公司（外地）。
又經(jīng)過了3個月，H公司終于通過了最初驗收。在立達公司同意承擔系統(tǒng)升級工作直到完全滿足RFP的基礎上，H公司支付了10%的驗收款。然而，2002年底，Clearent公司由于內(nèi)部原因暫時中斷了在中國的業(yè)務，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該項目的收尾工作至今無法完成。
據(jù)了解，立達公司在此項目上原本可以有250萬元左右的毛利，可是考慮到增加的項目成本（差旅費、溝通費用、公關(guān)費用和貼現(xiàn)率）和尾款，實際上的毛利不到70萬元。如果再考慮機會成本，實際利潤可能是負值。
導致項目失敗，尤其是項目預期的經(jīng)濟指標沒有完成，這是非常遺憾的事情。項目失敗或沒有達到預期的經(jīng)濟指標的因素有很多，其中風險管理是一個極為重要的因素。
在上面的案例中，項目的利潤值最后可能是負值就是這樣的情況。而該項目最終失敗的原因主要在于風險控制和風險處理機制。
在很多IT項目中，由于競爭和其他原因造成了風險過度集中在某一個相對弱勢的角色身上。在本案例中，立達公司就處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理Clearent公司的產(chǎn)品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。
我們知道，項目經(jīng)理有識別和處理風