經(jīng)理人在向新的管理職位轉換期間所面臨的挑戰(zhàn)，絲毫不亞于他們?nèi)蘸髮⒚鎸Φ膹碗s考驗。他們必須高效地診斷業(yè)務、制定戰(zhàn)略、進行授權和溝通，可以說，角色轉換的壓力從一開始就折磨著經(jīng)理人。

如何順利實現(xiàn)轉換角色并無定律。不過有研究顯示，倘若遵循一些基本原則，經(jīng)理人便能更快地進入新角色或融入新公司──比如，積極了解業(yè)務，努力確?！八賱佟?，快速組建實現(xiàn)首要目標所必需的團隊，并且取得公司上下的支持。但是，如何應用這些原則很大程度上取決于你所面臨的企業(yè)環(huán)境：你接手的是一個小型的新創(chuàng)公司，還是一家赫赫有名的跨國企業(yè)？聘任你的公司是希望你推動公司成長，還是請你來打理打理公司，以便日后賣個好價？你是在公司內(nèi)部提拔起來的，還是空降到了另一家文化和制度都截然不同的公司？

處于職位轉換期的領導人總是本能地依靠那些曾經(jīng)幫助他們創(chuàng)造輝煌的技巧和策略。畢竟，正是昔日的成功為他們帶來了現(xiàn)在的機會。但實際上，這種想法恰恰是錯誤的。職位轉換期的經(jīng)理人必須深入了解自身所處的環(huán)境，并且適應這種環(huán)境。于是，我開發(fā)了STARS模型，以便幫助履新的領導人評估業(yè)務環(huán)境，并且相應地調整領導策略（以及他們自己）。

STARS是五個英文單詞的縮寫，涵蓋了經(jīng)理人走馬上任時可能面臨的5種情境：企業(yè)新創(chuàng)、扭轉頹勢、加速成長、企業(yè)重組和維持成功。本文以需要扭轉頹勢的和需要重組的企業(yè)這兩種情境為例，詳述了領導人應如何評估即將面對的業(yè)務環(huán)境，并進行必要的組織變革和相應的個人調整。

評估組織環(huán)境，就是弄清公司實現(xiàn)發(fā)展目標需要哪些具體行動，比如大幅提高市場份額、剝離部門，或者向別的市場擴張。在一個亟需扭轉頹勢的公司，由于情況已十萬火急，只要你愿意，就可以用公司面臨的困難說服眾人。但如果企業(yè)只是需要重組，那么往往會遭遇眾多反對。領導者首先要千方百計地讓大家明白，公司的問題絕非危言聳聽。如果誤判局勢，很可能會招致眾人明里暗里的抵制，從而削弱變革能力。

怎樣正確地進行組織變革也要根據(jù)你接管的STARS情境而定。具體來說，你必須充分了解公司狀況、確定優(yōu)先事項、明確戰(zhàn)略目標、快速組建領導團隊、找出確?！八賱佟钡念I域，并建立起支持隊伍。

你個人需要做出怎樣的調整，特別是如何確定領導風格，看清自己到底是“英雄”式的領導還是“管家”式的領導，這在很大程度上也取決于公司所處的情境。在亟需扭轉頹勢的企業(yè)，領導者面對的往往是一群急切尋求希望、愿景和方向的員工，因而必須采取英雄式的領導風格。領導者要全副武裝、身先士卒、沖鋒陷陣。到了危急存亡之秋，人們便會自覺跟隨，聽從號令。對于等待重組的企業(yè)來說，領導者的角色則更像“管家”，他必須多一點圓滑老練，少一點自我中心，讓公司上下對變革達成共識。在決定人員、流程和其他資源的去留時，管家須比英雄更有耐心，更有條理。領導者在職位轉換期能否成功地調整領導策略，很大程度上取決于他們能否遵守自我管理的幾個重要原則：自知、自律、建立互補團隊。

只有準確評估業(yè)務環(huán)境，并且做出恰如其分的組織調整和個人調整，領導者才能樹立強大的領導力，并且實現(xiàn)公司上下同心，讓所有人迅速進入新角色，抓住新機會。