與別人密切合作時(shí)，你就有機(jī)會(huì)對(duì)他的績效形成一些有用的洞見，尤其當(dāng)此人是你的上司時(shí)。因?yàn)槟愫芸赡軙?huì)在許多不同的場合見到他：會(huì)見客戶、作報(bào)告、一對(duì)一談話、談判，等等。但就算這些洞見真的對(duì)你的上司有用，從你所處的位置來看，把它們分享給上司是不是合適？你能冒著丟掉飯碗或搞砸關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)，把自己所見向上司直言相告，或坦率地給他反饋嗎？為上司提供反饋通常被稱為向上反饋，這個(gè)過程可能會(huì)相當(dāng)棘手，尺度很難拿捏得準(zhǔn)。不過，如果你能以正確而體貼的方式提出自己的看法，就不僅僅會(huì)幫到你的上司，還會(huì)改進(jìn)你們之間的工作關(guān)系。

聽聽專家怎么說

領(lǐng)導(dǎo)力咨詢師、高管教練、Lead Your Boss：The Subtle Art of Managing Up一書的作者約翰?巴爾多尼（John Baldoni）說，領(lǐng)導(dǎo)力的問題就是觀點(diǎn)的問題；如果領(lǐng)導(dǎo)人不知道別人對(duì)自己怎么看，那么他們的績效就要下滑了。不過，領(lǐng)導(dǎo)人在組織中的地位越高，就越難以聽到誠實(shí)的反饋。詹姆斯?德特特（James Detert）是康奈爾大學(xué)約翰遜管理研究生院（Cornell Johnson Graduate School of Management）的助理教授，曾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表過“Why Employees Are Afraid to Speak”和“Speaking Up to Higher-Ups：How Supervisors and Skip-Level Leaders Influence Employee Voice”等文章。他說：“領(lǐng)導(dǎo)人如果過度依賴行政管理系統(tǒng)，就無法聽到未加粉飾的事實(shí)?！币虼?，你的反饋可以幫助上司了解別人對(duì)他的看法，并幫助他對(duì)自己的行為和工作方式進(jìn)行重要的調(diào)整。但是，提供此類反饋時(shí)你需要經(jīng)過深思熟慮；以下幾條原則務(wù)必牢記：

關(guān)系第一

就像其他形式的反饋一樣，你能否向上司反饋，上司能否接受反饋，都要取決于你與上司之間的關(guān)系。如果上司不信任你，就不可能接受你的反饋。在提供反饋之前，你需要先估計(jì)一下，你的上司是否會(huì)開誠布公地傾聽你所要說的話。如果你知道上司根本不愿意接受反饋，可能會(huì)做出負(fù)面反應(yīng)，或者如果你們之間的關(guān)系搞得很僵，那么你最好還是什么都別說。不過，正如巴爾多尼所指出的那樣：“如果你的上司思想開明，你們之間關(guān)系良好，那你就應(yīng)該對(duì)他坦率直言?！本拖袢魏蔚姆答佉粯?，你的意圖必須是良好的，不管你們之間存在什么問題，你希望幫助上司的愿望都應(yīng)該占上風(fēng)。

等著上司邀請(qǐng)，還是要求上司邀請(qǐng)？

即使你們之間交情深厚，未經(jīng)請(qǐng)示就直接向上司提供反饋也是不明智的。正如德特特所言：“關(guān)于如何做個(gè)好上司的一般性建議很難說出口，除非上司要求你這樣做?！币虼?，最好是上司主動(dòng)要求你提供反饋，并明確指出哪些反饋對(duì)他會(huì)有幫助。你的上司可能會(huì)向你透露他的發(fā)展領(lǐng)域，然后讓你留意他努力改進(jìn)的一些特定行為。巴爾多尼說：“在一個(gè)完美的世界里，讓員工能放心地提供反饋是管理者的職責(zé)?！?/SPAN>

不過，巴爾多尼也承認(rèn)，在現(xiàn)實(shí)世界里，這樣的情形也許并不是常態(tài)。如果你的上司沒有直接要求你提供反饋，你可以問問他是否需要反饋。當(dāng)開展新項(xiàng)目或與新客戶合作時(shí)，做到這一點(diǎn)通常是最容易的。比如說，你可以問“如果我在項(xiàng)目的特定時(shí)期為你提供一些反饋，會(huì)對(duì)你有幫助嗎？”，或者“對(duì)于我們的工作，我可能會(huì)有一些獨(dú)到的見解，你愿意就項(xiàng)目進(jìn)展問題聽聽我的反饋嗎？”同樣，你在提出這些問題時(shí)也必須是出于善意。由于給你反饋是上司的工作之一，所以，千萬別造成你是為了報(bào)復(fù)才向他提供反饋這樣的錯(cuò)覺，要表明你是希望他進(jìn)步才這