知識經(jīng)濟(jì)時代，核心人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展快慢乃至興衰的重要影響因素。一名核心人才的流失，意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應(yīng)期，6個月的融入期；此外，還有相當(dāng)于4個月工資的招聘費(fèi)用，超過40%的失敗率。這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)都讓HR越來越意識到：留住核心人才，就意味著節(jié)省成本，也意味著效率的保障、創(chuàng)造的價值！
此外，留任核心人才還有幾個不能忽視的社會因素：GDP連年高速增長帶來新的發(fā)展機(jī)遇；80后的獨(dú)生子女成為勞動力主流；中國的人口漸近枯竭，優(yōu)質(zhì)勞動力數(shù)量將出現(xiàn)減幅……這些都將導(dǎo)致人才競爭白熱化。企業(yè)更應(yīng)該充分意識到保留優(yōu)秀員工的重要性，并嘗試著從現(xiàn)在開始，采取相應(yīng)措施，逐步提升企業(yè)軟實力，創(chuàng)造員工愉快工作和發(fā)展的平臺。
保留人才，并讓人才保持較高的敬業(yè)度和忠誠度，受諸多因素的影響。調(diào)查表明：良好的職業(yè)發(fā)展前景、開放的企業(yè)文化、完善的管理制度、有競爭力的薪酬福利，都發(fā)揮了積極的作用。反觀員工離職因素，我們發(fā)現(xiàn)：組織缺乏透明度、員工不理解企業(yè)戰(zhàn)略、員工與直接經(jīng)理的沖突等是導(dǎo)致員工與企業(yè)的信任度降低，不愿意繼續(xù)留在組織中的原因。
保留關(guān)鍵員工應(yīng)遵循四大法則：
相融法則：個人價值觀與組織文化的一致
績效優(yōu)異的Natasha最終選擇離開NK集團(tuán)，原因是她對公司文化的不認(rèn)同：“我期待同事間是溫馨的工作關(guān)系，但NK嚴(yán)格的等級制度和末位淘汰制，讓人與人之間有較多張力。過去的兩年，我一直試圖調(diào)整自己，但還是沒辦法完全融入。本著對公司和自己負(fù)責(zé)的態(tài)度，我選擇了離開?！?/P>
在組織中，如果員工的價值觀與組織價值觀不一致，將出現(xiàn)較大的沖突，乃至引發(fā)離職；同理，如果員工的價值觀與組織價值觀吻合度高，員工會感到真正的自在和快樂。組織價值觀、經(jīng)營理念等的融合，最終形成組織文化。
企業(yè)文化并非一般意義寫在墻上的標(biāo)語或印在員工手冊的行為準(zhǔn)則，而是影響員工言談舉止的潛規(guī)則。關(guān)于組織文化，倫敦商學(xué)院教授杰伊·康戈爾有一段非常形象的比喻：“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當(dāng)大的程度上是不易被人重視的，但是它的化學(xué)成分以及其中能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物?！?/P>
相融法則指引我們，一方面要找到適合企業(yè)文化的員工；另一方面，管理者要密切掌握企業(yè)的文化，包括：員工對當(dāng)前企業(yè)文化的看法如何？大家對文化有哪些期待？兩者的差距（GAP）是什么？在當(dāng)前的企業(yè)文化下，企業(yè)有無成為高績效組織的可能性？還有更多的難題值得我們思考。
為了了解組織與個人的相融性，我們需要一些工具幫助企業(yè)更好的明確組織的現(xiàn)狀以及員工的期待。組織氛圍調(diào)查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以幫助我們更準(zhǔn)確、詳細(xì)地把握上述信息，了解員工動態(tài)，在政策制定、文化引導(dǎo)上更加有的放矢。
微環(huán)境法則：關(guān)注一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力
哈佛商業(yè)評論的一項調(diào)查表明，卓越的企業(yè)實踐中，84%的員工認(rèn)為他們的上級能夠有效地指導(dǎo)他們的工作，這個數(shù)字比其他雇主高出23%，其員工流動率也相應(yīng)地比其他雇主低了8%。因此，直接上級在留住和激勵員工方面，起到極其重要的作用。
工作中，我們發(fā)現(xiàn)：員工離開經(jīng)理或主管的情形，比他們離開公司或工作崗位更常見。在評價自己的組織時，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。即，吸引員工到企業(yè)里來的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發(fā)展前景等企業(yè)層面的因素；而員工下決心離開企業(yè)，則主要是因為：在上司手下工作讓人感覺很糟糕，心情不愉快。一線主管在保留雇員方面扮演著至關(guān)重要的角色，如果主管令員工感覺自己沒有價值，終將導(dǎo)致員工離開企業(yè)的幾率大大提升。
可見，在