為何有的老板令團(tuán)隊(duì)的智慧和能力白白浪費(fèi)，有的卻能從團(tuán)隊(duì)中挖掘出額外的潛力？為弄清這個(gè)問(wèn)題，我歷時(shí)數(shù)年對(duì)這兩種類型的老板進(jìn)行研究，現(xiàn)在我將他們分別稱為“削弱者”和“增強(qiáng)者”，前者對(duì)團(tuán)隊(duì)能力的利用率還不到50%，而后者幾乎能達(dá)到100%，這一點(diǎn)我曾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》2010年5月號(hào)的文章中有所論述。
在工作場(chǎng)所中，削弱者是普遍存在的。我曾對(duì)幾家大公司進(jìn)行過(guò)分析，結(jié)果顯示有近20%的管理者未能充分利用員工的能力。參加最近一次網(wǎng)絡(luò)研討會(huì)的500位高管指出，在他們的組織中，平均有43%的領(lǐng)導(dǎo)人可稱之為削弱者，相比之下增強(qiáng)者只占10%，另有47%介于二者之間。傳聞證據(jù)也比比皆是。一位高中理科教師心情沮喪地給我發(fā)了一封電郵：“我們學(xué)校的校長(zhǎng)就是個(gè)削弱者。開會(huì)時(shí)，90%的時(shí)間都是他一個(gè)人在講話，事事都要說(shuō)了算，而且總是奚落聽他講話的人。他會(huì)在上課時(shí)突然闖進(jìn)教室，非要老師按照他的想法來(lái)講課。我怎樣才能幫助他成為增強(qiáng)者呢？”
處在這種環(huán)境中的人要認(rèn)識(shí)到，他們完全有能力解決這個(gè)問(wèn)題，這一點(diǎn)很重要。雖然你可能無(wú)法將老板從削弱者變?yōu)樵鰪?qiáng)者，但你一定能改變雙方之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，其秘訣就是向上增強(qiáng)。
企業(yè)中的大多數(shù)管理者都是“向下”的增強(qiáng)者，即增強(qiáng)直接下屬和員工而不是同級(jí)或上司的能力。但是，我的研究表明，人們可以從各個(gè)方向發(fā)揮增強(qiáng)作用，甚至還可以去增強(qiáng)削弱者。原因就是，削弱者希望自己的智慧和創(chuàng)意得到重視；實(shí)際上，他們中的許多人對(duì)此都過(guò)分在意。而增強(qiáng)者則會(huì)發(fā)掘并利用他人的天賦。
因此，不要試圖去改變你的老板，而是要設(shè)法更有效地利用你的老板。要想成為老板的增強(qiáng)者，從而不僅僅為自己贏得立足之地，而且還能獲得巨大的成功，可以采取以下兩種方法：
發(fā)掘老板的長(zhǎng)處。發(fā)掘他的知識(shí)和技能，為你領(lǐng)導(dǎo)的工作服務(wù)。你并不需要放棄自主權(quán)，只需要在關(guān)鍵時(shí)刻利用他的能力。如果他眼光挑剔，何不讓他幫你診斷項(xiàng)目中的某個(gè)潛在問(wèn)題？或者，如果他善于全局性思考，何不讓他暢談自己的愿景，幫助你贏得一位關(guān)鍵客戶呢？蘋果公司（Apple）資深高管羅恩（Ron）是個(gè)公認(rèn)的創(chuàng)意天才，公司要求他建立一項(xiàng)高度戰(zhàn)略化的新業(yè)務(wù)。他本可以讓史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）規(guī)定項(xiàng)目的細(xì)節(jié)，因?yàn)檫@位CEO向來(lái)就有事事都要做主的壞名聲，或者，他也可以盡量設(shè)法在整個(gè)過(guò)程中都不讓喬布斯插手。但羅恩沒(méi)有這樣做，而是選擇了在關(guān)鍵發(fā)展節(jié)點(diǎn)上征求喬布斯的意見。他把產(chǎn)品設(shè)計(jì)拿給喬布斯看，然后開門見山地問(wèn)道：“我們?nèi)绾尾拍馨阉龅酶?？”喬布斯并沒(méi)有批評(píng)這個(gè)設(shè)計(jì)，而是滔滔不絕地說(shuō)出一大堆點(diǎn)子，告訴羅恩產(chǎn)品功能如何才能從“優(yōu)秀”升格為“偉大”。這樣，羅恩就使自己的團(tuán)隊(duì)在不受干涉的情況下極為出色地完成了任務(wù)，然后利用老板的長(zhǎng)處讓工作更上一層樓。即使你的老板不是史蒂夫·喬布斯這樣的天才，你也可以采取同樣的做法。
通過(guò)傾聽來(lái)學(xué)習(xí)。人們?cè)谂c削弱型老板互動(dòng)時(shí)，最常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是輕易地否定老板的批評(píng)。我在甲骨文公司（Oracle）高管層任職的那幾年，曾目睹許多人向才華橫溢、精明善變的CEO拉里·埃利森（Larry Ellison）匯報(bào)工作。有的人與拉里爭(zhēng)得面紅耳赤（但很少會(huì)贏），最后鬧得不歡而散。還有的人則是自信地表達(dá)自己的意見，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，然后停下來(lái)，認(rèn)真傾聽拉里的回應(yīng)，這些人最終都獲得了成功。他們這樣做并不是為了安慰老板，或僅僅是尋找一個(gè)更合適的角度來(lái)發(fā)表自己的看法。他們是通過(guò)傾聽來(lái)學(xué)習(xí)。拉里手下的一位高級(jí)職員說(shuō)：“許多人都不會(huì)抓住機(jī)會(huì)，真正地聽聽拉里能教給他們些什么。”如果與削弱者合作時(shí)出現(xiàn)僵局，你可以想一想在這種情況下
他如何才能助你取得成功，從而改變你們之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系。
作者：利茲·懷斯曼（Liz Wiseman），位于硅谷的領(lǐng)導(dǎo)力研究與發(fā)展中心The Wiseman Group的總裁，著有“Multipliers：How the Best Leaders Make Everyone Smarter”（Harper Business出版社，2010年）一書。
翻譯：陳媛熙