項目作為成本中心，是建筑施工企業(yè)效益的源頭。在當今建筑業(yè)競爭不斷加劇的情況下，項目的可控利潤不斷變小，如何使虧本項目贏利、盈利項目實現(xiàn)利潤最大化，是廣大施工企業(yè)共同的追求，目前越來越多的施工企業(yè)管理者把對項目成本的控制放在最重要的位置上，不斷加強自身對于項目成本的管理，深練內(nèi)功，確保了自己企業(yè)在低價中標的情況下，經(jīng)濟效益最大；因此，加強項目的成本控制對目前施工企業(yè)來說是必須的和刻不容緩的。成本控制不好，對企業(yè)來說只有一個后果-----就是倒閉；以筆者在安徽水利10多年的成本核算管理經(jīng)驗認為，加強項目成本控制，不可缺少的在企業(yè)中要建立如下幾個關(guān)鍵成本控制制度。
一、 投標前的項目經(jīng)濟評價制度。
建立工程項目投標前經(jīng)濟評價制度，科學、合理地預(yù)測各項經(jīng)濟指標，是企業(yè)層次從源頭上把住成本關(guān)口的重要環(huán)節(jié)。并且考慮到如果中標后的資金回收情況，業(yè)主的履約情況，人工、材料預(yù)期價格情況，自身履約能力等情況；地方施工環(huán)境情況，未來社會、環(huán)境、法律等各方面風險情況，在廣泛、深入地進行市場調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，將投標成本與實際成本對比，測算評估該項目的經(jīng)濟效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數(shù)。綜合得出企業(yè)如果實施該項目的預(yù)期利潤率。在深挖自身潛力的基礎(chǔ)上決定是否投標、如何投標。確保能中標的情況下使利潤最大化。不經(jīng)過經(jīng)濟評價不輕易投標。
二、目標成本責任制。
目標成本既是企業(yè)層次對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。工程中標后，應(yīng)及時組織有關(guān)人員對項目的目標成本進行制定。也就是根據(jù)項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結(jié)合企業(yè)自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論，測算每道工序（單元）應(yīng)消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進行成本倒推，優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導(dǎo)施工和進行成本的有效控制。公司和項目部簽定目標成本責任制，明確考核獎懲辦法；要把工期、質(zhì)量、安全、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結(jié)合起來，建立科學有效的成本管理機制。為實現(xiàn)目標成本，項目層次應(yīng)積極推行責任成本管理，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責任成本的受控來保證目標成本的實現(xiàn)。
三、作業(yè)層施工和材料、設(shè)備采購招標制。
在項目的成本構(gòu)成中，施工班組結(jié)算和工程所需的材料、設(shè)備供應(yīng)是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的80%左右。對材料成本的控制，對于一般零星材料盡量采用給班組包干的形式，大宗材料除了進一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額發(fā)料等措施外，重點要把住材料的采購價格關(guān)。可由總公司統(tǒng)一招標，一般材料和地方供應(yīng)的材料可由總公司授權(quán)在項目招標。根據(jù)報價、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選定，簽定合同。對工程所需的設(shè)備，也可采取這種方式。對于作業(yè)層的施工班組招標，企業(yè)逐步建立和完善自己的各類工程定額，這體現(xiàn)成本管理的先進水平，根據(jù)專業(yè)和工程進度需要，在規(guī)定的目標成本定額范圍內(nèi)，招標選擇合適的施工班組或?qū)I(yè)勞務(wù)公司，在單價確定的情況下選擇那些施工效率高、方法先進的班組進場施工。通過實行招標制度，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避免一些心術(shù)不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現(xiàn)象發(fā)生。
四、簽證、計量、付款集體會簽制。
對項目部而言，簽證、計量、付款可以說是控制成本的最后一道關(guān)口。以往