水平很高的顧問未必能做好項目經(jīng)理，因為從某種意義上，你可能太相信自己了，你不放心，你不相信你的項目成員和你一樣能把工作做得很出色，所以所有的事情你都想自己干，但項目內容實在太多，你忙不過來，你累得半死，你的項目成員在旁邊卻無事可干，干著急，幫不上忙，偶爾幫上了，還被你臭一頓。只有無限同情地看著你，看著這個可憐的所謂項目經(jīng)理。久而久之，項目變成了你一個人的項目，項目成員成了看客，你天天埋怨底下這幫人真笨，沒本事，什么都要靠你自己，項目成員天天想這個項目經(jīng)理實在沒水平，根本不會安排工作，跟著這樣的人，完全是在浪費時間，自己也一點沒有成就感。
這個時候，你是否問過自己，為什么我總是項目工作進展的瓶頸?你是否意識到，這一切都是你導致的?
我剛開始做項目經(jīng)理的時候有同樣的煩惱，也完全束手無策，現(xiàn)在好多了。因為從心態(tài)上，我知道我一定不是這個世界上把事情做得最好的人，我相信就在我的項目組一定有把事情做得比我好的人，只是我沒發(fā)現(xiàn)，或者我沒告訴別人做什么，怎么做?？纯错椖拷?jīng)理該干什么?，這就是我現(xiàn)在的想法。
做為項目經(jīng)理，如果你還沒把你能干的事情交給別人干，那你實在是太可憐了，或者說你根本不會當項目經(jīng)理。就好像我們很多管理者整天忙于業(yè)務一樣，總是忙于喂"猴子"，幫所有的人喂"猴子"，自己餓死了，底下的人卻一身輕松地瀟灑去了。
剛做項目經(jīng)理的時候，事情沒想明白的時候，覺得事情沒想明白任務無法分下去，勉強分下去了，拿出來的東西也不是自己要的，煩，還不如自己干。咨詢就是這么奇怪的一件事情，等你完全想明白的時候，事情也做完了。反反復復幾次，顧問成員覺得你老變，你威信掃地，無法指揮了，分配工作的時候，幾個問題就被問倒了，你也不敢再指揮了。你覺得指揮別人比自己干還累，也不愿意再指揮了。所以，陷入了惡性循環(huán)，只好自己單干了。
項目經(jīng)理永遠要記住的是：項目總體的質量是你控制的，項目內容的質量是靠項目成員保證的。項目總體的質量是指項目邊界，項目內容核心關注的點，主要觀點的正確性等。
所以，項目經(jīng)理首先要判斷的是該做什么，不該做什么?一旦決定要做，就開始和項目成員討論思路，如果自己沒有思路，就讓項目成員拿思路，討論到一定程度，就分頭去干，干了再討論，反復幾輪就清楚了，而不要等待，等待沒有結果，行動才有結果，有些彎路是必須要走的。
而對于項目成員，永遠不要期待在咨詢項目中，項目經(jīng)理告訴你一個明白無不的思路和做事方式，除非你撞大運了，遇到了一個巨牛無不的項目經(jīng)理，所以，從項目成員來講，該忍受的還得忍受，互相幫助才可能把項目做好。
對于項目經(jīng)理而言，如果你想得明白，工作模版是你控制項目質量的好工具，所以你的工作是和項目成員討論模版，并且讓他們理解模版，至于模版的內容，一般而言，你就無能為力了，得靠你的項目成員了。
對于咨詢項目而言，項目經(jīng)理必須要有一個本事，能抓住重點，當你的項目成員給你100頁的報告時，你清楚地知道最關鍵的是什么?一句話能說清楚，一頁PPT能說清楚，十頁PPT能說清楚，100頁也能說清楚，這是真本事。反過來說，當你分配任務的時候，你要清楚地告訴項目成員里面的關鍵點在哪里，如果你實在不知道，就讓項目成員告訴你，如果他也不知道，那就討論，實在討論不清楚可，就開始做，做了再討論，反反復復，總有清楚的一天。
總之，不管怎么說，你帶領的是一個團隊，而不是你自己，清醒地認識到這一點非常重要，否則就不要做項目經(jīng)理了，還是換別人吧。