早在修長城時，中國就有了項目管理，然而成熟的項目管理體系及認證在中國生根發(fā)芽卻是從1999年開始，其后就是項目管理模式與中國傳統(tǒng)企業(yè)管理體系艱難磨合的10年。
廣袤的中東沙漠里，中石化與美國工程巨頭肖集團（Shaw）麾下的石偉公司(S&W)激烈地爭論了三天三夜。
作為建設(shè)方，中石化的750噸吊車由于下一個項目的需要，必須10天內(nèi)離場，可是總承包方石偉公司卻遲遲不批準中石化針對當前項目的吊裝方案。時間一分分地過去，如果不能在剩余的時間內(nèi)完成吊裝，意味著整個工程延期。而施工方案沒有被通過，責任完全在中石化，項目將宣告失敗。為說服總承包方，中石化必須在項目管理流程與細節(jié)上與總承包方進行討論與博弈。這對中國企業(yè)的項目管理水平是一個考驗。
“作為中國的大型國企，雖然領(lǐng)會項目管理知識體系（PMBOK）的時間不長，但我們很清楚：項目管理的關(guān)鍵要素是，對于項目范圍變化的管理和溝通的管理都要靈活運用，恰到好處。”中國石化第二建設(shè)公司沙特分公司項目經(jīng)理張立新對《商務周刊》回憶說。
項目管理協(xié)會（PMI）的項目管理知識體系（PMBOK）于1999年由國家外國專家局培訓中心引入中國。該培訓中心副主任鄭杰介紹，目前中國已有60多萬人參加了項目管理知識體系培訓，有近5萬人參加了PMP認證考試，3萬多人獲得PMP證書。“在項目管理知識體系進入中國的十年中，許多中國大型國有企業(yè)的項目管理水平不斷提高，并能夠以此來應對國際市場的挑戰(zhàn)。”他說。
中石化在沙特與石偉公司的碰撞就體現(xiàn)了這一點。
勇敢的國際碰撞
2008年1月，中國石化第二建設(shè)公司沙特分公司拿到了沙特國家基礎(chǔ)工業(yè)公司（SABIC YANSAB）的沙特丁烯/芳烴抽提（B-BTX）項目設(shè)備安裝的工程合同，石偉公司是該項目的總承包方。
在項目設(shè)備安裝中，大件吊裝是中石化面臨的第一仗。這個項目中有6臺芳烴抽提塔，中石化計劃使用自有L-750型750噸履帶吊車主吊，采用“2車3點”的特殊吊裝方法，確保吊裝時不彎曲、不變形，并在一個月內(nèi)完成大件吊裝作業(yè)。
但是項目一開始中石化的吊裝方案就遭到了質(zhì)疑，石偉公司要求對中石化提交的吊裝方案進行地耐力承受實驗，提出逐臺報批的吊裝方案，成熟一臺報批一臺。這是他們所沒有遇到過的。
“這就要求我們不得不投入大量的管理工時?！睆埩⑿抡f，通過加班加點，僅一周時間中石化方面就完成了4臺提塔的吊裝。這讓他們松了一大口氣，但剩下的兩臺提塔，雙方出現(xiàn)了更大的矛盾。
石偉公司先是對中石化L-750型750噸履帶吊車的吊裝能力提出質(zhì)疑，要求中石化提供由中國制造的主吊車平衡梁詳細設(shè)計、計算資料供審核；所有的吊裝機具、索具都要重新交由第三方檢查機構(gòu)檢驗通過，包括主吊車使用的滑輪組運動是否順暢、吊裝用的鋼絲繩強度夠不夠等等。
對于這些要求，張立新等人感到有些莫名其妙，后來才知道是因為石偉公司前期工作出現(xiàn)失誤。張立新說，后兩臺塔重量不超過100噸，但是高度近90米，底口直徑只有2.5米，屬于超長超細特殊設(shè)備。這樣的設(shè)備屬于“非自立設(shè)備”，在吊裝之前必先安裝40多米高的鋼結(jié)構(gòu)做保護。但是，在由石偉公司提供的設(shè)計方案中，這兩臺塔卻寫的是“自立式”，因此中石化最初也是根據(jù)“自立式”來編制投標文件和施工方案。石偉公司沒有承認這個錯誤，同時又擔心這兩臺塔安裝后因無法自立而產(chǎn)生的變形等危險。
石偉公司在郵件中提出，“由于中石化不具備大件吊裝能力，我們將繼續(xù)沿用長期合作伙伴來完成這項任務，并承擔因此超出的費用?！睆埩⑿抡f，石偉公司意圖拖延時間，逼迫中石化先安裝鋼結(jié)構(gòu)，同時放棄另外兩個塔的吊裝。