項目管理是以可能的最高效率執(zhí)行項目，做到按工期、按預算、按要求完成任務。在同一個項目團隊里，業(yè)主、承包商、監(jiān)理三方如何相互協(xié)調(diào)配合，各司其職地做好工作?現(xiàn)代項目管理學為項目團隊各方實現(xiàn)項目目標提供了有效的項目管理途徑。我國加入WTO后，工程管理應與國際接軌，當然，這必須以符合我國的國情為基礎(chǔ)，與項目的實際情況相結(jié)合。
通過將美國項目管理學會(PMI)的項目管理知識體系(project management body of knowledge, PMBOK)的基本內(nèi)容與工程監(jiān)理的主要職責相比較，我們可以認為，工程監(jiān)理是現(xiàn)代項目管理的一種重要的表現(xiàn)形式，工程監(jiān)理的工作職責中包含著現(xiàn)代項目管理的基本內(nèi)涵，我們要用現(xiàn)代項目管理知識體系來增強建設(shè)工程項目管理體系。
我國的監(jiān)理工程師是獨立的第三方，業(yè)主、承包商、監(jiān)理這個三角形不是等邊的，監(jiān)理向業(yè)主傾斜，接受業(yè)主的委托進行工作。工程監(jiān)理的主要工作內(nèi)容是“三控制二管理”，即對工程項目的質(zhì)量、進度、費用等過程實施控制，同時對項目合同、信息等進行管理。我國實施工程建設(shè)項目業(yè)主負責制、工程建設(shè)招投標制以及工程監(jiān)理制，這是我們在項目管理方面的基本國情，現(xiàn)代項目管理必須關(guān)注這一現(xiàn)實。從以下的分析中可以看出，PMBOK的基本內(nèi)容與工程監(jiān)理的工作內(nèi)容有著十分自然的關(guān)聯(lián)。
一、項目管理知識體系(PMBOK)
美國項目管理學會(PMI)項目管理知識體系(PMBOK)是對項目管理專業(yè)知識的一個總結(jié)。誕生于20世紀80年代的PMBOK第一版由多名項目管理專家歷經(jīng)4年而成，之后分別在1991年、1996年和2000年對其進行了增訂、完善和發(fā)展。(2004年10月開始啟用PMBOK 2004版)
PMBOK把項目管理劃分為9個知識領(lǐng)域，即范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和綜合管理。國際標準化組織(ISO)1997年以PMBOK為框架提出了“項目管理質(zhì)量指南”(ISO 10006)，成為ISO 9000族中重要的支持性技術(shù)指南。
近十多年來，由于PMBOK的基本內(nèi)容跨越行業(yè)界限而得到“普遍認可”，因而受到國內(nèi)外專業(yè)學術(shù)領(lǐng)域的廣泛重視。
項目管理與其他管理學科有著密切的關(guān)系，一般性管理方法為項目管理奠定了基礎(chǔ)。PMBOK是我國入世后十分走俏的洋項目管理證書PMP(項目管理專業(yè)人員)資格認證所需的專業(yè)基礎(chǔ)知識。我國的項目管理知識體系目前也正在制訂之中。
二、項目管理與工程監(jiān)理的比較
比較之一：范圍管理
項目范圍管理的首要任務是確定并控制哪些工作內(nèi)容應該包含在項目范疇內(nèi)，并對其他項目管理過程起指導作用。從項目管理科學來看，項目生命周期的第一階段始于識別需求、問題或機會，終于需求建議書(RFP)的發(fā)布。準備需求建議書的目的就是從業(yè)主的角度，全面、詳細地論述為了滿足需求需要做什么準備，要清晰地定義出項目目標，項目目標必須明確、可行、具體及可以度量，并與有關(guān)方面一致。
PMBOK將項目范圍管理分成啟動、范圍計劃、范圍界定、范圍核實、范圍變化控制五個階段。在范圍界定過程中，通過將項目目標和工作內(nèi)容分解為易于管理的幾部分或幾個細目，以助于確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。工作分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown Structure，WBS)可以幫助我們更加明確項目的工作內(nèi)容，它不僅定義了工作內(nèi)容，同時也定義了工作任務之間的關(guān)系，明確了工作界面。項目的WBS是我們對工作計劃、進度、費用、技術(shù)狀態(tài)進行部署和跟蹤控制等管理活動的基礎(chǔ)。
WBS可以理解為是一種以管理為導向的系統(tǒng)功能模型，