3~6個月——磨合期1 

上任六個月時，大部分新經(jīng)理都已經(jīng)適應(yīng)了管理工作的不確定，也認(rèn)識到的管理工作帶來的依賴性跟權(quán)力一樣多。這段時間他們往往像一個消防員，很少考慮如何預(yù)防問題。 

很多新經(jīng)理都感到，保持跟下屬的合適的距離很有難度，下屬一方面希望經(jīng)理別插手自己的工作，另一方面又希望經(jīng)歷隨時可以提供支持和幫助。 

對于一個忙碌的新經(jīng)理來說，給下屬的時間永遠(yuǎn)不夠。 

很多新經(jīng)理說：“如果我問他們（下屬）我跟他們在一起的時間夠不夠，他們100%會說我跟他們在一起的時間不夠多?！?nbsp;

“他們最不滿的是我個人給他們的時間不夠多，他們需要我與他們分享更多的時間?！?nbsp;

并不讓人意外的是，由于新經(jīng)理們一直在努力取悅和滿足下屬，他們經(jīng)常忘記了自己的管理職責(zé)和自己對公司的責(zé)任。 

“我想可能在上任的第四或者第五個月，也可能是在前三個月，每當(dāng)有銷售代表帶著問題進(jìn)來，我就特別想獲得他們的信任。每當(dāng)他們有問題找到我，我就馬不停蹄、盡心盡力地解決它，我想這樣他們就會喜歡我?！?nbsp;

新經(jīng)理一開始都容易對下屬過度保護(hù)，以換取下屬對自己的好印象或者忠誠。 

在下屬與客戶或者其他部門發(fā)生矛盾的時候，新經(jīng)理會偏袒自己的下屬。這種做法遲早會導(dǎo)致沖突。 

在經(jīng)歷了一些沖突之后，新經(jīng)理們被迫開始反省自己，最后不得不承認(rèn)：他們的利益不同于下屬的利益，而且也不得不承認(rèn)：下屬有時候是自私的或“目光短淺的”。 

那時候他們開始蘇醒了，明白自己不能一味地按照下屬的需要去工作。 

另外一件事的發(fā)生會加劇他們的蘇醒，那就是：績效評估。 

很多新經(jīng)理升職的時候認(rèn)為，“我不過就是頭銜變了，我還是他們當(dāng)中的一員。”到升職六個月的時候，他開始明白：“再沒有比這個想法更錯誤的了?！?nbsp;

到六個月的時候，新經(jīng)理與下屬的建立關(guān)系的努力已經(jīng)告一段落，雙方的交流模式已經(jīng)確定。不可避免的，新經(jīng)理們會著手進(jìn)行一項(xiàng)他們遲早必須學(xué)會的、管理者最基本的工作：對下屬進(jìn)行績效評估。 

這項(xiàng)工作帶來的感覺上的轉(zhuǎn)化是驚人的。 

“不久前我還跟他們一起奮戰(zhàn)，每天在一起，現(xiàn)在，閱兵時間到了，突然之間我成了威脅他們生存的人。這對人真是一種考驗(yàn)，這迫使我走出友誼，去思考如何看待這個而結(jié)果?？梢哉f他們的工作（他們的職業(yè)生涯）就掌握在你手中，他們內(nèi)心有一種恐懼感。” 

“我不但不再是原來群體的一員，我還成為他們的敵人?！?nbsp;

績效評估，意味著按公司標(biāo)準(zhǔn)和要求對下屬進(jìn)行評價和排序，所有的個人情感都拋在一邊。 

這種全新的眼光對很多人來說，都是讓人難以忘卻的一課。如果他們不得不嚴(yán)厲訓(xùn)斥甚至解雇下屬，那更是一件人生的重大事件。 

6~9個月——磨合期2 

到這個階段，新經(jīng)理已經(jīng)適應(yīng)了當(dāng)經(jīng)理，他們非常清楚自己跟下屬的地位不同，他們開始更注重維護(hù)公司的利益和上司的利益，也開始放手使用權(quán)力：比如開始有膽量使用大筆的預(yù)算。 

他們很驚訝地發(fā)現(xiàn)每個員工都是如此不同。 

有一位經(jīng)理請員工評價自己的工作負(fù)荷，同樣的員工中，卻有30%的人認(rèn)為我要求他們的工作量是合理的，另有30%希望得到更多的工作?！斑@樣的反饋?zhàn)屛曳浅＠Щ螅覍?shí)在不知道該怎么做了？” 

有些經(jīng)理試圖把自己作為標(biāo)準(zhǔn)去要求下屬，“穿衣服應(yīng)該是這樣的……你應(yīng)該這么說話……”他們很快就發(fā)現(xiàn)員工非常不滿，明白自己在犯下錯誤，體會到“你不可能把員工變成你的克隆人?！?nbsp;

有些新經(jīng)理在一開始覺得，用不同的方法對待員工有違公平原則，當(dāng)經(jīng)理六個月以后，幾乎所有的經(jīng)理都得出了這一類的結(jié)論：必須用不同的方法和態(tài)度來對待下屬，“公平并