對于一些工程項目來說，業(yè)主選擇監(jiān)理單位進行工程管理是一種普遍的實踐，有些工程項目甚至有必須聘請監(jiān)理的明確規(guī)定，以三峽工程為例，實行的是“業(yè)主負責制、工程監(jiān)理制、施工承包制、合同管理制”的建設體制，其中，強調(diào)了建立監(jiān)理單位在工程建設中的作用。
業(yè)主單位通常是代表國家進行項目投資管理、建設管理和運行管理的單位。在工程項目建設階段，業(yè)主單位和建立單位監(jiān)理單位在管理職能上存在沖突是國內(nèi)工程建設領域普遍存在的現(xiàn)象，尤其是在目前建設監(jiān)理管理辦法不健全以及監(jiān)理單位素質(zhì)參差不齊的條件下，如何分清業(yè)主單位和監(jiān)理單位的管理職責和和績效考核，是工程管理過程中必須搞清楚的問題。
業(yè)主和監(jiān)理單位并不從事任何項目實施性工作，比如設計、制造、施工等，這些工作是由項目供應商(設計單位、制造單位和施工單位)來完成的，業(yè)主和監(jiān)理單位從事的全部是管理性工作，這些工作將主要通過執(zhí)行管理流程的方式來完成，比如計劃、審核、協(xié)調(diào)、控制、驗收等，從而達到項目投資、進度和質(zhì)量管理的目標。
既然都是在從事管理性工作，就需要區(qū)分業(yè)主和監(jiān)理單位在管理流程中的職責和上下游關系，不能出現(xiàn)功能重復或者管理真空的現(xiàn)象，由于業(yè)主和監(jiān)理單位不屬于同一法人實體，所以這也是一個與供應商(監(jiān)理是業(yè)主的供應商)如何進行流程整合的問題。監(jiān)理做監(jiān)理該做的事情，履行自己應該履行的流程職責，業(yè)主做業(yè)主該做的事情，執(zhí)行業(yè)主應該執(zhí)行的流程職責。但現(xiàn)實中經(jīng)常出現(xiàn)的問題是，業(yè)主單位經(jīng)常饒過監(jiān)理單位直接干預現(xiàn)場管理，導致各方工作很被動、推委責任的現(xiàn)象。在這種情況下，雖然項目的管理效果可能不錯，但是業(yè)主單位管理人員會覺得非常辛苦、監(jiān)理單位是是牢騷滿腹。
在目前國內(nèi)監(jiān)理單位的管理現(xiàn)狀來說，監(jiān)理更多是從事工程項目的質(zhì)量管理工作，在進度和投資管理方面只是負責跟蹤和審核工作。如果這種現(xiàn)象是合理的或者很難改變的(比如業(yè)主不愿意放權(quán)、監(jiān)理費用限制等問題)，那就應該基于這種情況梳理監(jiān)理單位的工作流程，重新定位監(jiān)理單位的組織架構(gòu)和崗位設置，而不是人為造成雙方管理職責重疊、缺少溝通和協(xié)調(diào)的局面。
一句話，工程項目業(yè)主和監(jiān)理單位的工作流程需要輸理和整合，資源配置需要優(yōu)化、管理效率和效果需要提升，這是國內(nèi)工程建設管理領域這些年來一直存在并且仍然存在的現(xiàn)狀問題。