要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，企業(yè)通常得向一些規(guī)模更大、財(cái)務(wù)實(shí)力更雄厚的公司發(fā)起挑戰(zhàn)。這意味著企業(yè)必須要慎重謀劃和實(shí)施每場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)役，以便保存自己寶貴的資源。要做到這一點(diǎn)，管理者僅僅把一樣游戲玩得好上加好——比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)和商務(wù)實(shí)踐有些微的改進(jìn)——是不夠的。他們必須從根本上改變游戲的玩法，讓老牌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手喪失優(yōu)勢(shì)。比如，可以在市場(chǎng)進(jìn)入、優(yōu)勢(shì)建立和短兵相接方面采取新穎的方法。對(duì)于聰明的競(jìng)爭(zhēng)者來說，目標(biāo)不是競(jìng)爭(zhēng)性模仿（competitive imitation），而是競(jìng)爭(zhēng)性創(chuàng)新（competitive innovation），這是一種把競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)限制在可控范圍內(nèi)的藝術(shù)。
另一種競(jìng)爭(zhēng)性創(chuàng)新方法是尋找薄弱環(huán)節(jié)，靠打別人個(gè)冷不防來獲得利益，這種在戰(zhàn)場(chǎng)上被稱為“出其不意”的有效方法，在生意場(chǎng)上同樣有用。成功的新競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)盡量不突破強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的忍耐限度，以免這些強(qiáng)敵做出以免這些強(qiáng)敵做出反應(yīng)，特別是在爭(zhēng)奪世界市場(chǎng)之戰(zhàn)的早期。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手疏于防范的領(lǐng)域圈地就是這樣一種方法。
為了找到薄弱環(huán)節(jié)，管理者必須以不落窠臼的方式進(jìn)入市場(chǎng)或挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如，在一家大型的美國(guó)跨國(guó)公司里，我們要求幾個(gè)區(qū)域經(jīng)理（country manager）描述一下日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)都在做些什么。第一位經(jīng)理回答：“他們?cè)诘投耸袌?chǎng)攻擊我們，日本公司總是先從低端進(jìn)入?！钡诙€(gè)發(fā)言者覺得這個(gè)論點(diǎn)很有趣，但是他并不贊同：“在我的市場(chǎng)中，他們沒有提供任何低端產(chǎn)品。相反，他們?cè)诟叨耸袌?chǎng)倒是有些令人眼前一亮的產(chǎn)品。我們真的應(yīng)該通過逆向工程的方法研究一下這些東西。”另一位同事卻描述了另一種情況，他說：“他們沒有從我這兒搶走任何生意，并且他們剛剛提出要以非常優(yōu)惠的條件為我供應(yīng)元件?！痹诿總€(gè)國(guó)家，來自日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都發(fā)現(xiàn)了不同的薄弱環(huán)節(jié)。
要發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，首先要認(rèn)真分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手傳統(tǒng)的思維方式：這家公司如何定義它“所服務(wù)的市場(chǎng)”？哪些活動(dòng)是最有利可圖的？哪些地域太麻煩而不應(yīng)進(jìn)入？分析的目的不是要尋找行業(yè)里大型競(jìng)爭(zhēng)者很少涉足的角落（或稱為縫隙市場(chǎng)），而是要緊挨著行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)前占據(jù)的地盤建立一個(gè)基地，為進(jìn)攻做準(zhǔn)備。分析的目標(biāo)是找到一個(gè)還沒有人來爭(zhēng)奪的“聚寶盆”，或許它是一個(gè)特定的產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)（比如摩托車的低端市場(chǎng)），或許它是價(jià)值鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)（如電腦行業(yè)中的元件），或者是一個(gè)特定的地區(qū)市場(chǎng)（如東歐）。
例如，當(dāng)本田公司開始與摩托車市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，它沒有馬上跳入市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者們當(dāng)時(shí)所界定的產(chǎn)品/市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)，而是從這一傳統(tǒng)范圍之外的產(chǎn)品開始。因此，它能夠在對(duì)手疏于防范的領(lǐng)域里建立起經(jīng)營(yíng)的基地，然后利用這個(gè)基地發(fā)動(dòng)規(guī)模更大的進(jìn)攻。然而，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒有發(fā)現(xiàn)本田公司的戰(zhàn)略意圖，以及它在發(fā)動(dòng)機(jī)和動(dòng)力傳動(dòng)系領(lǐng)域不斷增強(qiáng)的能力。其實(shí)，在向美國(guó)銷售50cc小摩托車之時(shí)，它已經(jīng)開始在歐洲生產(chǎn)和銷售大型的摩托車了。它所做的，正是把設(shè)計(jì)技能和其他所需的技術(shù)結(jié)合起來，以便擴(kuò)張到整個(gè)與發(fā)動(dòng)機(jī)有關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
本田公司建立發(fā)動(dòng)機(jī)核心能力的過程，理應(yīng)引來競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的警惕：這家公司也許會(huì)進(jìn)入一系列似乎沒有什么聯(lián)系的行業(yè)，如汽車、割草機(jī)、船用發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電機(jī)等。但是，由于每一家公司都只是死盯著自己的市場(chǎng)，以致它們沒有注意到本田的橫向多元化威脅。今天，像松下和東芝這樣的公司也大有類似的出其不意地跨過行業(yè)界線的勢(shì)頭。要保護(hù)自己的薄弱環(huán)節(jié)，企業(yè)必須把眼界放寬，要跟蹤和預(yù)測(cè)全球性競(jìng)爭(zhēng)者在產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)、業(yè)務(wù)、區(qū)域市場(chǎng)、價(jià)值增值環(huán)節(jié)