最近幾年的張瑞敏，和以前大不一樣，不再過多牽涉合同和訂單，而是頻繁往返于世界頂級的商業(yè)學(xué)院，和加里·哈默、邁克爾·波特這些企業(yè)管理學(xué)家、跨國公司領(lǐng)袖會面、交流，探討公司戰(zhàn)略、管理創(chuàng)新和商業(yè)模式的變革。

過去30年，海爾是“中國制造”最成功的典范，立足于當(dāng)下的技術(shù)環(huán)境與產(chǎn)業(yè)環(huán)境，張瑞敏希望通過閱讀、交談，獲得最豐富的參照系，為海爾描述一個(gè)清晰的未來。從經(jīng)典管理學(xué)名著到新近的《Facebook效應(yīng)》，他無不涉獵，他說自己還同時(shí)擁有一個(gè)“立體的”交談網(wǎng)絡(luò)，包括海爾員工、合作伙伴，以及業(yè)界好友。

張瑞敏說，海爾正在推動一場擁抱互聯(lián)網(wǎng)的革命。這場革命上承“流程再造”，下啟“三網(wǎng)融合”，成為海爾新的起點(diǎn)。

企業(yè)需要應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)

《21世紀(jì)》：過去這些年，你以及海爾最重要的關(guān)注點(diǎn)是什么？

張瑞敏：我這幾年主要潛心于商業(yè)模式創(chuàng)新，也失敗了很多次，但方向沒有問題。

互聯(lián)網(wǎng)帶來了個(gè)性化需求，個(gè)性化需求帶來營銷的碎片化，而不是原來的營銷整體化。這給制造企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，特別是中國制造企業(yè)，其強(qiáng)項(xiàng)是大規(guī)模制造：為了適應(yīng)個(gè)性化需求的變化，要變?yōu)榇笠?guī)模定制。所有流程都要改變，否則就沒辦法實(shí)現(xiàn)定制。

對于中國的制造型企業(yè)來說，一個(gè)產(chǎn)品可以制造100萬臺， 但現(xiàn)在的市場需求不是每個(gè)型號100萬臺，而是100個(gè)型號100萬臺，或者1000個(gè)型號100萬臺。對于現(xiàn)代企業(yè)來講，如何知道這1000個(gè)需求是什么？發(fā)現(xiàn)不了這個(gè)需求，就不能適應(yīng)時(shí)代。

《21世紀(jì)》：海爾如何發(fā)現(xiàn)這些個(gè)性化的需求？

張瑞敏：必須和互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)系起來。過去是在街上發(fā)調(diào)查問卷，問用戶要什么？這時(shí)候用戶并不知道自己要什么。正如德魯克所說：在沒有被創(chuàng)造出來之前，需求是不存在的。蘋果的 iPad沒有開發(fā)出來的時(shí)候，誰能講得出來？

就像《Facebook效應(yīng)》這本書預(yù)計(jì)的，Facebook會超越谷歌，原因在于谷歌是滿足需求，Facebook是創(chuàng)造需求。Facebook有超過4500萬個(gè)社區(qū)，每個(gè)社區(qū)的人，都是志同道合的，他們因此形成了關(guān)系。是個(gè)性化的，或者相對個(gè)性化的。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶需求也是這樣。對海爾來講，就是要把無數(shù)小眾的需求，變成相對大眾的訂單。這個(gè)挑戰(zhàn)很大。企業(yè)自己只有依靠互聯(lián)網(wǎng)才能了解到用戶的個(gè)性化需求。

《21世紀(jì)》：從定義產(chǎn)品、制造，到營銷、服務(wù)，這個(gè)流程是怎樣的？

張瑞敏：海爾有兩張網(wǎng)，虛網(wǎng)與實(shí)網(wǎng)融合。實(shí)網(wǎng)是海爾的強(qiáng)項(xiàng)，店面遍布全國每個(gè)縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村。有了這張網(wǎng)，很多國外品牌到中國來，都讓海爾做總代，比如GE家電。這張網(wǎng)絡(luò)后面包括營