初始階段的PMO設(shè)立如下部門是比較切實(shí)有效的：配置管理、開(kāi)發(fā)管理、品質(zhì)保證。

配置管理：從管理的角度來(lái)看，無(wú)論是度量數(shù)據(jù)、項(xiàng)目資料、有效實(shí)踐、培訓(xùn)資料等，這些組織資產(chǎn)都需要有一個(gè)全公司共用的管理平臺(tái)來(lái)統(tǒng)一管理。另外，從開(kāi)發(fā)的角度來(lái)看，無(wú)論是項(xiàng)目還是產(chǎn)品，也都需要配置管理工具來(lái)管理。綜合起來(lái)，就必須要有公司級(jí)統(tǒng)一的配置管理工具和配置管理活動(dòng)規(guī)范為組織資產(chǎn)積累和規(guī)范化管理而奠定關(guān)鍵的基礎(chǔ)。沒(méi)有配置管理，其它工作無(wú)從談起。

開(kāi)發(fā)管理：開(kāi)發(fā)管理的主要任務(wù)是針對(duì)公司每條業(yè)務(wù)線來(lái)整理其開(kāi)發(fā)活動(dòng)規(guī)范，并督促規(guī)范的有效實(shí)施。其順序可以先從公司的核心業(yè)務(wù)著手，穩(wěn)定核心業(yè)務(wù)后再逐一擴(kuò)展直至覆蓋全部業(yè)務(wù)領(lǐng)域。制定規(guī)范的過(guò)程中，需要結(jié)合該業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)并與該業(yè)務(wù)線的核心成員一起來(lái)討論和制定，最終還需要該業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人確認(rèn)和承諾實(shí)施。制定過(guò)程中尊重對(duì)方的意見(jiàn)和建議，后期實(shí)施過(guò)程中才會(huì)得到對(duì)方的有效支持，負(fù)責(zé)人的承諾也會(huì)保證出現(xiàn)推諉現(xiàn)象時(shí)得到有效解決。

品質(zhì)保證：根據(jù)開(kāi)發(fā)管理制定的規(guī)范來(lái)監(jiān)督項(xiàng)目的有效實(shí)施，并通過(guò)數(shù)據(jù)的積累和分析，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理找到制約項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵問(wèn)題，通過(guò)3W1H的方法來(lái)分析真正原因并制定解決方案，最終消除制約因素。問(wèn)題得到解決后，通過(guò)總結(jié)歸納，形成有效實(shí)踐，推廣至其它可使用的業(yè)務(wù)線領(lǐng)域。保證組織經(jīng)驗(yàn)的快速分享并產(chǎn)生價(jià)值。

PMO的組織架構(gòu)直接影響著PMO的執(zhí)行效率

朋友公司是跨地域的總部-多分公司的形式。在這種情況下，PMO總部需要一個(gè)與公司副總裁相同級(jí)別的人員擔(dān)任PMO的總負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)與高層的協(xié)商與溝通。各分公司設(shè)立一個(gè)分公司負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)各項(xiàng)工作的有效推廣和實(shí)施。

根據(jù)各分公司的規(guī)模來(lái)考慮是否在該分公司設(shè)立以上部門，規(guī)模小的分公司可以不必要分開(kāi)設(shè)立，一人可以干多人的事情，提高工作效率，也減少不必要的溝通損耗。規(guī)模大的分公司才需要建制齊全的部門，但是任然由各地的負(fù)責(zé)人統(tǒng)一管理，除非單個(gè)部門的人數(shù)大于5人才需要設(shè)立部門負(fù)責(zé)人。

PMO設(shè)立初期，如果把以上問(wèn)題考慮清楚并做好了，PMO的襁褓期應(yīng)該不會(huì)有太大的問(wèn)題了。