摘要:企業(yè)多元化經(jīng)營是管理學(xué)界廣泛關(guān)注的領(lǐng)域之一。許多學(xué)者對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營失敗的原因進(jìn)行了深入的剖析，同時(shí)從不同角度提出了避免多元化經(jīng)營失敗的對(duì)策。但是，到目前為止，在已有研究中還沒有形成一套系統(tǒng)的方法和工具以有效實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。本文將項(xiàng)目組合管理應(yīng)用于企業(yè)多元化戰(zhàn)略中，以期在某種程度上推動(dòng)企業(yè)獲得持續(xù)成長。
關(guān)鍵詞：多元化 項(xiàng)目管理 企業(yè)成長
導(dǎo)言
從企業(yè)生命周期的角度來看，穩(wěn)定期是企業(yè)停止增長開始衰退的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。[1]為了擺脫衰退命運(yùn)，穩(wěn)定期的企業(yè)應(yīng)該考慮實(shí)行多元化戰(zhàn)略。而在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)環(huán)境中，許多處于穩(wěn)定期的企業(yè)確實(shí)能夠居安思危，積極采取多元化的戰(zhàn)略，以求在新的領(lǐng)域有所突破，使企業(yè)獲得再生。但在企業(yè)多元化的過程中，許多企業(yè)鎩羽而歸。一時(shí)間，企業(yè)多元化是陷阱而不是餡餅的觀點(diǎn)甚囂塵上。事實(shí)上，研究企業(yè)多元化失敗的問題，首先要清楚地了解究竟是多元化本身出了問題，還是多元化戰(zhàn)略的實(shí)施過程出現(xiàn)了問題。前者是企業(yè)的資源與環(huán)境狀況并不適合采取多元化戰(zhàn)略，對(duì)這類企業(yè)而言，多元化戰(zhàn)略確實(shí)是陷阱。后者則是企業(yè)的資源與環(huán)境狀況非常適合多元化戰(zhàn)略，但由于多元化戰(zhàn)略實(shí)施中存在問題而導(dǎo)致多元化的失敗。本文針對(duì)后者，從企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略失敗的原因出發(fā)，探討項(xiàng)目組合管理作為新興的企業(yè)戰(zhàn)略管理與實(shí)施工具在企業(yè)多元化戰(zhàn)略中的應(yīng)用，以期在某種程度上解決后一類企業(yè)多元化失敗的問題。
一、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略及其失敗歸因
1.多元化經(jīng)營的定義
安索夫在其著名的產(chǎn)品—市場矩陣中將多元化定義為在新市場投入新產(chǎn)品[2]。多元化是與專業(yè)化相對(duì)應(yīng)的一個(gè)概念，從經(jīng)營狀況來看，二者區(qū)分的標(biāo)準(zhǔn)是“某類產(chǎn)品銷售額占企業(yè)銷售總額的比例”，而某類產(chǎn)品的產(chǎn)品類別劃分可依照《國際標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)分類（ISIC）》中的四位數(shù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。我國也有類似的分類標(biāo)準(zhǔn)以及GB/T4754-94《國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類與代碼》，當(dāng)上述比例為95%~100%時(shí)，我們稱其為專業(yè)化戰(zhàn)略，當(dāng)比例小于95%時(shí)，則稱為多元化。
2.多元化經(jīng)營的目的及其實(shí)施途徑
多元化經(jīng)營的目的從本質(zhì)上可歸納為：①企業(yè)成長；無論是最大化利用企業(yè)資源，還是在產(chǎn)業(yè)步入衰退老化階段時(shí)尋求新的企業(yè)增長點(diǎn)，抑或是新市場機(jī)會(huì)的吸引，企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略本質(zhì)的動(dòng)因都是對(duì)企業(yè)成長的期望，最終的目的都是使企業(yè)獲得持續(xù)成長。②分散風(fēng)險(xiǎn)；毫無疑問，這是企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的另一主要目的。阿里.德赫斯在其著作《長壽公司 商業(yè)“競爭風(fēng)暴”中的生存方式》中詳盡闡述了這一觀點(diǎn)：多元化可能會(huì)使企業(yè)當(dāng)前績效受到不利影響，但從長遠(yuǎn)來看，在原有主產(chǎn)業(yè)遭遇危機(jī)的時(shí)候，至少其它產(chǎn)業(yè)的存在會(huì)使企業(yè)“生存”下去，這也是長壽公司之所以長壽的秘訣之一。[3]許多企業(yè)在盲目追求“大”“強(qiáng)”的過程中而過早夭折，痛定思痛之后，“久”成為企業(yè)追求的另一偉大目標(biāo)。企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在這一追求過程中的地位再次凸顯。
實(shí)施多元化戰(zhàn)略的途徑有多種,主要包括：①購并一個(gè)已經(jīng)存在的公司；②內(nèi)部創(chuàng)業(yè)；③戰(zhàn)略聯(lián)盟；④剝離清算（含業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變、收縮和重組戰(zhàn)略）。顯而易見，無論哪種實(shí)施途徑，其最終的實(shí)現(xiàn)過程都必然通過項(xiàng)目進(jìn)行。所以企業(yè)多元化戰(zhàn)略的規(guī)劃、實(shí)施、監(jiān)控過程也就是一個(gè)項(xiàng)目管理的全過程。
3.多元化戰(zhàn)略失敗的原因
引起企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的原因有很多，綜合起來可歸納為以下幾條：①對(duì)企業(yè)所處內(nèi)外部環(huán)境及競爭優(yōu)勢的認(rèn)識(shí)不夠充分，多元化戰(zhàn)略方向的把握上存在嚴(yán)重不足；②資源投入不足。資源的供給及分配存在問題，資源過于分散，新項(xiàng)目未獲成功，原有產(chǎn)業(yè)亦遭遇危機(jī)；③過于關(guān)注眼前利益，而忽略組織長期利益。
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