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CIO多項目管理的藝術

2007/3/1 16:32:52 |  8140次閱讀 |  來源:網友轉載   【已有0條評論】發(fā)表評論

你看過雜技表演《拋球》嗎?雜技演員兩只手同時拋轉四五只皮球。不僅如此,在拋球同時,他還能夠分出精力來完成其他高難動作。其實,只要加以訓練,普通人玩轉三四只球也并非不可能。如果把這些皮球視作一個個項  目,那么首席信息官(CIO)也需要掌握類似技巧來管理好多個項目的實施,否則,手頭的項目就會像這些皮球一樣掉落在地。

不久前,復興醫(yī)藥集團信息中心總監(jiān)周永義,向本刊記者提起他在項目管理中遇到的一些困惑。

在周永義所在的公司,隨著集團業(yè)務升級和集團化管理的加強,一批集團級IT項目正在進行規(guī)劃和實施。同時,按照集團“統一規(guī)劃、統一管理”的IT管理策略,分公司和控股公司的IT項目正納入集團信息中心進行統一規(guī)劃和管理。

從過去單個辦公自動化(OA)項目的管理,到企業(yè)資源計劃(ERP)系統、客戶關系管理(CRM)系統、決策支持等多項目的管理,再發(fā)展到全集團范圍各種IT項目的統一管理,周永義開始遇到自身發(fā)展的一道坎。

不僅僅是周永義,多項目管理在大型企業(yè)的CIO眼里始終是一道難題?!霸S多CIO的工作有時就像一場無休止的摔跤比賽中的裁判?!鄙虾F谪浗灰姿紫嬎銠C專家兼技術管理委員會主席李大鵬博士談到,CIO們常常抱怨各個項目經理之間缺乏合作、互相指責。而公司中有太多的正在進行的項目,許多項目都沒能按時完成。同時,CIO也要應付來自首席執(zhí)行官(CEO)的壓力,CEO們把公司戰(zhàn)略計劃以新項目的形式在組織中實施時,常常會忽略IT組織的資源是否足以應對這些新任務。

沒有良好的多項目管理體制,還使得項目的價值無法得到衡量。朱永明是上海黃金搭檔生物科技有限公司財務部部長助理,同時兼任IT項目的總協調人,他在反思過去幾年中所執(zhí)行的項目時十分傷心。“哪怕用最低的利率把這筆錢存到銀行中,我們至少還能收回投資并賺些錢,”他評論道,“我們的IT經理們總是被動地上新項目、進行新投資,但公司并沒有得到回報。”

不僅僅是中國,在西方,由于缺少項目管理體制和方法,項目的成功率也非常低。據分析機構美國Standish集團1999年的調查結果顯示,“財富500強”中的公司實施的IT項目只有26%完全成功。2004年的調查也顯示,超過7成軟件項目達不到預期效益。從這些數字可以想象得出提高項目成功率,確實是關鍵而又艱巨的任務。

多項目管理今后將是一個常態(tài)。越來越多的企業(yè)在同一時間內必須執(zhí)行越來越多的項目,比如惠普公司(HP)每年有3,000個左右的項目、摩托羅拉公司(Motorola)也有約逾2,500個項目。那么,究竟應該采取什么樣的多項目管理程序、機制和方法呢?現有按照規(guī)劃、軟件開發(fā)、運營維護等職能劃分的IT部門,在面對多項目管理時,如何協調不同部門間在多項目參與中的人員、資源和資金的分配呢?有沒有項目組合管理的最佳實踐等等都是CIO們需要越來越重視和學習的問題。

建立良好的管理機制

探索多項目的管理是CIO職業(yè)生涯中的一條漫漫長路,建立一個良好的管理機制是第一步。程明是一名“海歸“,他在擔任太平洋保險集團(下稱太保集團)的信息總監(jiān)后,針對集團的特點,引入了項目管理委員會的機制。這個機構能全程監(jiān)視所有正在進行的業(yè)務項目(工作內容包括從企業(yè)出現問題,到項目實施后進行檢查),因為所有的業(yè)務項目都需要有序的管理,而且由于金融行業(yè)的特性,幾乎所有公司的業(yè)務項目都有技術成分。
項目管理委員會的作用是給出所有項目的全貌描述(從計劃、實施到收尾階段),同時每月及時更新諸多項目的進展狀況。 轉貼于:中國項目管理資源網

此外,項目管理委員會定期向I

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