能夠在同一時間同時運作多個處于不同開發(fā)周期的項目，是一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成熟的標志，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)走向規(guī)模化的必經(jīng)之路。然而多項目運作管理相對單個項目管理要復雜得多，它需要企業(yè)在多個項目之間協(xié)調和分配現(xiàn)有資源，以獲取最佳的項目實施組合。同時對企業(yè)的人力資源也提出了更高的要求。但這些困難，對房地產(chǎn)企業(yè)來說并非無法克服的。通過靈活的運用現(xiàn)有的管理工具，就可以構筑起房開地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目運作的管理基石，使之成為企業(yè)的一項重要競爭能力。
選擇合適的組織與項目管理模式
房地產(chǎn)開發(fā)項目運作可以采用職能式、項目式和矩陣式等三種不同的項目管理模式。
職能式的項目管理，完全由項目拓展、設計、工程、銷售等職能部門根據(jù)項目不同的開發(fā)階段介入項目管理。職能式的項目管理部門分工高度專業(yè)化，能在項目開發(fā)的過程中最大限度的反復利用內部資源。但部門與部門間的溝通協(xié)調較多，決策緩慢，項目對外界環(huán)境的反應不敏感。在同時運作多個項目時，這種矛盾更加突出。
項目式的項目管理，是指項目公司作為項目開發(fā)的全權主體，在其下設立該項目專門的拓展、設計、工程、銷售部門或崗位。在這種開發(fā)模式下，項目能夠快速的對外部環(huán)境的變化做出反應，但總部對項目控制較弱，存在較大的風險。特別是在多個項目同時運作時，資源閑置的現(xiàn)象特別突出。
矩陣式的項目管理，是指項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，拓展、設計、工程、銷售等職能部門成為項目資源提供、建議與監(jiān)督主體。項目部由各職能部門抽調專人組建，項目成員既對部門經(jīng)理負責，也對項目經(jīng)理負責。矩陣式的項目管理能對外界環(huán)境做出較快反應的同時，避免了資源的閑置，但其雙重領導的缺點也尤為明顯。
三種項目管理模式各有其自身的特點，這就需要從事多項目開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點的需要進行靈活選擇和運用。僅從事同城多項目運作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，應按照房地產(chǎn)開發(fā)的控制重點設立項目拓展、設計、工程、銷售、成本、采購等職能部門，同時采用矩陣式的項目管理模式。而從事異地多項目運作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，則可以考慮在總部成立拓展、設計、成本等職能部門進行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進行項目實施控制，并在地方公司內部仍采用矩陣式的項目管理模式。
建立清晰的權責體系
清晰的權責體系是克服房地產(chǎn)企業(yè)多項目運作中雙重領導、權責不清的一種重要管理工具。為了分清項目開發(fā)過程中的各項權責、削弱雙重領導的負面影響，應該從部門職責和業(yè)務流程兩個維度來構建權責體系。通過部門職責維度，區(qū)分清楚職能部門間、職能部門與項目部間的職責權限。通過業(yè)務流程維度，將公司的權責具體到項目開發(fā)過程中的具體環(huán)節(jié)。以兩個維度的交叉，明確出項目開發(fā)中的關鍵事項由哪個部門具體負責，哪些部門參與，并由哪級管理層最終確定。
業(yè)務流程體系
清晰的權責體系告訴每個部門應該做什么，但并沒有解決如何做的問題，因此還需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進一步建立起業(yè)務流程體系以規(guī)范和支撐多項目的運作。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程體系首先應該從房地產(chǎn)開發(fā)的價值鏈考慮，從項目拓展、產(chǎn)品策劃、設計管理、工程管理、營銷管理、客服管理等方面建立起基于價值創(chuàng)造和面向客戶并對靈活應對市場的流程模塊。同時還應該從管理支撐角度考慮，建立起成本、采購等方面的流程模塊。越靠近房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤、產(chǎn)品質量等起決定性因素，因此項目拓展、產(chǎn)品策劃、設計管理等流程應該重點關注品質、成本策劃以及風險的控制。價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本和質量具體控制階段，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小和產(chǎn)品的最終質量，因此工程、成本、采