進(jìn)入ERP行業(yè)也有幾年，也參與過(guò)不少ERP項(xiàng)目的實(shí)施。根據(jù)自己對(duì)ERP項(xiàng)目管理的一些心得體會(huì)，對(duì)ERP項(xiàng)目管理的一些特性方面略作總結(jié)。
總體上來(lái)說(shuō)，ERP整個(gè)項(xiàng)目管理可以參考PMI項(xiàng)目管理知識(shí)體系。但正如PMI對(duì)項(xiàng)目的定義：“項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作”[PMBOK2008]，ERP項(xiàng)目也有它的獨(dú)特之處，它是集合管理咨詢(xún)、軟件工程項(xiàng)目特征的項(xiàng)目，通常情況下，它還是企業(yè)管理流程變革的一個(gè)過(guò)程（現(xiàn)在不少企業(yè)并未通過(guò)ERP項(xiàng)目的實(shí)施對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程進(jìn)行改革，里頭原因很多，這里不做討論）。
這里我不想對(duì)整個(gè)ERP項(xiàng)目管理或者PMI項(xiàng)目管理知識(shí)體系做討論，下面只談?wù)揈RP項(xiàng)目管理中需要重點(diǎn)關(guān)注的幾個(gè)方面內(nèi)容。
一、業(yè)務(wù)流程須關(guān)注
針對(duì)目前實(shí)施ERP的企業(yè)，很少企業(yè)會(huì)在ERP選型前進(jìn)行BPR，這也意味著客戶(hù)選定某個(gè)ERP軟件時(shí)，企業(yè)流程并非完全合理，需要在ERP上線過(guò)程中進(jìn)行完善。對(duì)ERP軟件公司設(shè)施團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，就必須具備一定的行業(yè)管理知識(shí)，這在下面干系人方面會(huì)講到。
總體來(lái)說(shuō)，就是在ERP上線前，需對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評(píng)估，判斷是否需做流程變更，以及變更流程對(duì)客戶(hù)的的影響，新流程能為客戶(hù)帶來(lái)哪些方面的優(yōu)化和增值。在ERP實(shí)施這個(gè)過(guò)程中，對(duì)于業(yè)務(wù)流程，首先必須強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。必須在有標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上才能談得上優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程的完善，無(wú)非就是一個(gè)從標(biāo)準(zhǔn)化到優(yōu)化，再?gòu)膬?yōu)化到標(biāo)準(zhǔn)化的一個(gè)循環(huán)過(guò)程。篡改一下戴明的PDCA循環(huán)，業(yè)務(wù)流程的完善過(guò)程可以總結(jié)為SDCO（Standardization→Do→Check→Optimize）循環(huán)。
二、數(shù)據(jù)整理很關(guān)鍵
數(shù)據(jù)包括兩方面：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和期初業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。
很多時(shí)候我們都會(huì)強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，但往往到最后影響項(xiàng)目進(jìn)度的恰恰是我們一直在強(qiáng)調(diào)的問(wèn)題。沒(méi)辦法，墨菲始終伴隨著我們。既然我們無(wú)法擺脫墨菲，只能把這部分列為項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。而對(duì)于數(shù)據(jù)方面的風(fēng)險(xiǎn)，除了通過(guò)減輕的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略別無(wú)它法。單純的“接受”太過(guò)消極，既然知道一定會(huì)出問(wèn)題，我相信沒(méi)人會(huì)任由問(wèn)題發(fā)生而不實(shí)行相應(yīng)的措施；“回避”不切實(shí)際，只要ERP項(xiàng)目實(shí)施，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的風(fēng)險(xiǎn)就無(wú)法回避。當(dāng)然，可以選擇最極端的做法，停止項(xiàng)目，但這可能性接近于0；“轉(zhuǎn)移”不大可能，或許有人會(huì)認(rèn)為可以將這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給客戶(hù)，但這是站在軟件公司的角度，如果站在項(xiàng)目的角度，你無(wú)法把數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給項(xiàng)目的第三方。
最好的方法是在項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候就成立專(zhuān)門(mén)的數(shù)據(jù)整理小組，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)整理。這個(gè)小組應(yīng)該是越早成立，越早投入到項(xiàng)目中越好。這個(gè)地方也就使用了項(xiàng)目管理進(jìn)度管理中的并行工程。
當(dāng)然，這也只是降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和影響，并不能完全消除風(fēng)險(xiǎn)，所以最好的辦法是在這個(gè)基礎(chǔ)上，再制訂一套應(yīng)對(duì)措施、應(yīng)對(duì)流程，主動(dòng)接受風(fēng)險(xiǎn)。
三、干系人處理最復(fù)雜
相信所有做過(guò)項(xiàng)目的人都會(huì)同意，人是項(xiàng)目總最復(fù)雜的因素。
我把ERP項(xiàng)目所涉及到的干系人分為兩部分：軟件顧問(wèn)公司人員、企業(yè)內(nèi)部人員。
針對(duì)軟件顧問(wèn)公司人員角色，我將它分為四類(lèi)：項(xiàng)目經(jīng)理、業(yè)務(wù)咨詢(xún)顧問(wèn)、系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)人員、技術(shù)支持人員。
項(xiàng)目經(jīng)理：主要任務(wù)就是負(fù)責(zé)起整個(gè)項(xiàng)目的成敗，控制項(xiàng)目三個(gè)基準(zhǔn)：范圍、成本績(jī)效、進(jìn)度，和項(xiàng)目其他干系人之間的溝通，保證整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量。具體項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)和要求，比如豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、良好的溝通技能等等，在這邊就不展開(kāi)細(xì)講了。
業(yè)務(wù)咨詢(xún)顧問(wèn)：針對(duì)不同的項(xiàng)目，可以配備1個(gè)到多個(gè)業(yè)務(wù)咨詢(xún)顧問(wèn)。業(yè)務(wù)咨詢(xún)顧問(wèn)必須掌握企業(yè)的運(yùn)作的一般知識(shí)，具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。必須能對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程提出改進(jìn)意見(jiàn)。在很多