J公司是一家經(jīng)營建筑工程的私營公司，公司成立初期只有幾個人，承接項目之后，就找一些包工隊來干活。經(jīng)過幾年的經(jīng)營，J公司逐漸成長壯大，員工由最初的幾個人發(fā)展到幾十個人。
　　企業(yè)發(fā)展了，總經(jīng)理魏明(化名)的煩惱也越來越多。以前所有的事情都能一手掌握，現(xiàn)在卻覺得"鞭長莫及"，很多事情自己也看不透、聽不到了。魏明越來越覺得不踏實，特別是怕中層領導瞞報信息，而自己卻全然不知。
　　90年代中期，魏明到香港一家公司考察，發(fā)現(xiàn)香港同行借助電腦、網(wǎng)絡等信息化手段管理企業(yè)，效果非常好。回來之后，他也為公司買了電腦、架了網(wǎng)絡。即便這樣，魏明感覺還是不能通盤掌握企業(yè)的運營信息。
　　就在ERP大行其道時，魏明也動心了。也許ERP能夠讓企業(yè)信息透明化？帶著這種夢想，魏明接觸了一些ERP廠商，最終一家專門從事工程管理軟件的公司中標了。2003年J公司與之簽訂了50萬元的ERP合同。
　　隨后，該軟件公司便開始為J公司實施ERP軟件。結果卻讓魏明大失所望:2004年花費一年時間上線的系統(tǒng)，卻一個流程也走不通。魏明急了，為什么在其他公司十分完美的系統(tǒng)，到了自己企業(yè)就死活就走不通呢？
　　這種上不去，下不來的感覺讓魏明卡得十分難受，只好四處求教高人來幫忙解決?？墒钦垇淼?高人"卻一批一批地走了，魏明總結起來就是:"我說的話，搞技術的聽不懂，技術專家的滿嘴英文縮寫，讓我這個搞建筑的也弄不明白。"印象最深刻的一次，魏明帶著公司的幾位管理者，同這家公司的技術人員開了一天的會，大家都試圖用對方能理解的語言去談，但是最后什么結果也沒有。
　　情急之下，魏明開始廣發(fā)英雄帖，通過朋友找到一位既懂技術又懂管理的CIO。他能不能解決魏明的問題呢？
　　這位CIO很快便了解了魏明的意圖，只花了一星期的時間，就把所有的流程全部理順了。魏明對這位CIO的評價是:"我說的話，他一下就能聽懂。"
　　然而，理順了流程并不代表ERP能夠順利上線。原來，魏明只是希望通過ERP把企業(yè)內部的管理對自己透明，讓自己的眼睛能夠放在每一個流程當中，對業(yè)務中的每一個環(huán)節(jié)都能了如指掌。
　　可上了ERP之后，魏明發(fā)現(xiàn)它不僅把中層管理者的業(yè)務透明了，自己的一舉一動，公司的一舉一動也全部都透明了。
　　這讓魏明更加擔心了。幾十人的中小企業(yè)，在業(yè)務操作中，難免有很多業(yè)務模式處于模糊地帶，成為潛規(guī)則，如果這些信息也都非常透明，公司業(yè)務不就沒法干了？讓魏明感到更加不適應的是ERP系統(tǒng)中的財務系統(tǒng)。
　　財務系統(tǒng)根本沒有能夠放置這些賬務的流程，以前能賺的錢賺不了，以前能辦的事兒也辦不成了。這套ERP不但不能提高企業(yè)的管理效率，反而是把企業(yè)發(fā)展的腳步給束縛住了。
　　如果不借助信息系統(tǒng)，魏明所想象的智能化的公司管理目標便無法實現(xiàn)，公司的發(fā)展壯大也將遇到瓶頸。但是如果按照現(xiàn)在這套ERP的方法，魏明的公司便是違背了整個行業(yè)的運行規(guī)律，可能連日常的經(jīng)營都運行不下去，魏明該如何選擇呢？
ERP實施要考慮潛規(guī)則
　　方凱旋 沃爾瑪(中國)投資有限公司信息系統(tǒng)部信息系統(tǒng)工程師
　　ERP系統(tǒng)的實施，不僅要實現(xiàn)各種顯規(guī)則，還應在ERP選型、計劃階段把各種潛規(guī)則擺上臺面，從系統(tǒng)和業(yè)務流程上做出調整，以滿足企業(yè)的需求，從而達到ERP實施的目標。
　　魏明選擇了一個既懂技術又懂管理的CIO把ERP上了線，但發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)太"透明"，且與公司所在的建筑行業(yè)潛規(guī)則格格不入。從根本上說，這是因為所上的ERP只遵從了公司和所在行業(yè)的顯規(guī)則，而沒有考慮企業(yè)、行業(yè)的特殊性，沒有照顧到行業(yè)和市場的潛規(guī)則。
　　因此，要在一個企業(yè)中特別是中小民營企業(yè)里實施ERP，不僅要

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