由于D公司內(nèi)上上下下沒有人對(duì)ERP有所了解，所以D公司只能依賴于這家服務(wù)供應(yīng)商。從需求分析，功能選擇，方案設(shè)計(jì)，到部署實(shí)施，幾乎完全是由服務(wù)供應(yīng)商一方完成，D公司則只是提供相應(yīng)的配合。
　　經(jīng)過幾個(gè)月的實(shí)施，D公司的ERP系統(tǒng)上線了。上線后的ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)紛繁復(fù)雜、功能多種多樣。然而在應(yīng)用一段時(shí)間之后，D公司卻發(fā)現(xiàn):這套ERP系統(tǒng)雖然功能全面，但許多功能對(duì)D公司而言根本沒有用武之地，而且很多模塊也很難和公司的業(yè)務(wù)相容，結(jié)果整套ERP系統(tǒng)近70%的功能設(shè)計(jì)都成為了多余。
　　過度依賴實(shí)施方是中小企業(yè)應(yīng)用ERP失利，最為常見的一種狀況。許多中小企業(yè)想用ERP，但又不懂ERP，于是過度吸收和接受軟件提供商、實(shí)施方的咨詢建議，流程策劃時(shí)不結(jié)合自身的實(shí)際情況，削足適履，到頭來不但未能提高工作效率，還為此賠進(jìn)不少的人力物力。
　　我們都清楚，對(duì)于企業(yè)信息化，服務(wù)是維護(hù)發(fā)展的重要因素。特別是像ERP這樣牽扯到企業(yè)整體業(yè)務(wù)管理的大型系統(tǒng)，賣方、實(shí)施方有針對(duì)性的服務(wù)更是尤為重要。
　　據(jù)記者了解，國(guó)外企業(yè)實(shí)施ERP，實(shí)施方的服務(wù)鏈應(yīng)具三個(gè)層次:一、環(huán)境服務(wù)鏈，即要事先進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)鑒定和評(píng)估，但這一點(diǎn)在國(guó)內(nèi)還沒有得到普及;二、實(shí)施服務(wù)鏈，即企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)，要有第三方的咨詢，從而獲得客觀聲音;三、運(yùn)行服務(wù)鏈，即實(shí)施方應(yīng)對(duì)企業(yè)進(jìn)行對(duì)應(yīng)性的ERP培訓(xùn)，并進(jìn)行完整流程的復(fù)合性驗(yàn)證。
　　同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)對(duì)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)、對(duì)ERP的各種需求有著清醒的認(rèn)識(shí)，起碼要能夠向?qū)嵤┓角宄乇砻髯陨淼臉I(yè)務(wù)體系如何規(guī)劃、需求在哪里。否則，完全由實(shí)施方來進(jìn)行規(guī)劃決策，最終受苦的只能是自己。
　　失利原因之六:一把手工程推行不利
　　案例6:小張剛剛被E公司提升為公司的信息化部門的主管，全面掌控公司的信息化建設(shè)。技術(shù)出身的他剛一上任就迫不及待地希望能夠?yàn)楣镜陌l(fā)展做出突出貢獻(xiàn)。
　　經(jīng)過幾個(gè)月對(duì)公司上上下下業(yè)務(wù)模式、管理結(jié)構(gòu)，以及操作方式的仔細(xì)研究后，小張立即向公司領(lǐng)導(dǎo)層提交了一份“E公司實(shí)施ERP可行性分析報(bào)告”。隨后，他又多方聯(lián)系，調(diào)研、選型，為E公司選擇了一套非常適合的ERP系統(tǒng)，和一家有著豐富專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的服務(wù)商。
　　另一方面，盡管公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于ERP并不熟悉，但看到小張對(duì)公司發(fā)展如此的熱心，加上已經(jīng)找到了適合的產(chǎn)品及實(shí)施方，便也未加干預(yù)。
　　在對(duì)ERP功能需求進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，小張也曾多次找到了銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門的領(lǐng)導(dǎo)與之溝通，這其中，不免出現(xiàn)很多的分歧。為了保證工程進(jìn)度，小張并沒有理會(huì)各個(gè)部門提出的意見，繼續(xù)埋頭于項(xiàng)目當(dāng)中。而看到整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)展快速，E公司的領(lǐng)導(dǎo)也就沒有再過問此事。
　　三個(gè)月的鏖戰(zhàn)，小張和他部門的同事都累瘦了一圈，ERP終于在最短的時(shí)間內(nèi)成功上線了。而另小張意想不到的事情，也從ERP應(yīng)用進(jìn)入正軌的第一天起陸續(xù)發(fā)生了。
　　從采購開始，生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、服務(wù)等部門的同事紛紛對(duì)這套ERP系統(tǒng)提出質(zhì)疑，一位銷售部的同事更是直言:“這個(gè)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與我們以往的工作習(xí)慣大相徑庭，我們根本無法適應(yīng)?！?BR>　　面對(duì)此起彼伏的反對(duì)之聲，小張顯得無所適從。最終，E公司在最短時(shí)間內(nèi)完成的ERP系統(tǒng)，也在最短的時(shí)間內(nèi)成為了“擺設(shè)”。
　　ERP的“一把手”問題已經(jīng)是老生常談了。但在現(xiàn)實(shí)中，仍有許多企業(yè)認(rèn)為實(shí)施ERP是ERP推進(jìn)工作小組的事情，無可厚非地應(yīng)由ERP推進(jìn)小組負(fù)責(zé)實(shí)施。而正確答案應(yīng)是與公司資源及業(yè)務(wù)流程有關(guān)的全體管理人員都要對(duì)ERP負(fù)責(zé)任，因?yàn)镋RP系統(tǒng)的最終目標(biāo)是通過流程重組和資源合理配置，達(dá)到企業(yè)信息速化、資源配置合理化。
　　而正由于實(shí)施ERP會(huì)牽扯到幾乎所有的部門、人員，

    項(xiàng)目經(jīng)理勝任力免費(fèi)測(cè)評(píng)PMQ上線啦！快來測(cè)測(cè)你排多少名吧~

    http://www.vanceur.cn/pmqhd/index.html