七種武器之七：標桿分析
方法簡介：
標桿分析，即Benchmarking，是將本企業(yè)各方面經(jīng)營狀況與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進行對照分析的過程，是一種研究其他組織和評價企業(yè)自身的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。標桿分析起源于施樂（Xerox）公司。1976年到1982年，面對日本企業(yè)的競爭，曾是影印機代名詞的施樂，市場占有率從80%降至13%。1979年施樂率先使用標桿分析法分析并學(xué)習(xí)日本競爭對手，從而重新獲得競爭優(yōu)勢。標桿分析作為向競爭對手學(xué)習(xí)最佳管理實踐的方法，被廣泛使用。
使用時機：
1、 制定實施目標：根據(jù)企業(yè)實施ERP的主要目標或階段性目標，綜合標桿企業(yè)的狀況與企業(yè)實際情況，制定富有挑戰(zhàn)性、可以階段性實現(xiàn)的合理目標。
2、 確定業(yè)務(wù)流程：研究標桿企業(yè)的實際做法，參考ERP產(chǎn)品、其他相關(guān)單位的最佳實踐，制定企業(yè)未來ERP系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程。
3、 確認實施效果：參考模版樣例中給出的圖表，對企業(yè)實施ERP的期望值與實現(xiàn)值、過去狀況與改進狀況加以總結(jié)。
執(zhí)行步驟：
1、 確定要進行標桿分析的具體項目。確定要在哪些領(lǐng)域哪些方面進行標桿分析。
2、 選擇標桿。確定了進行標桿分析的領(lǐng)域后，就要選擇具體的"標桿"--比較對對象。通常競爭對手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)是首選的標桿對象，在ERP實施中，一些最佳經(jīng)營實踐、統(tǒng)計數(shù)據(jù)、經(jīng)驗參數(shù)也可以作為標桿對象。
3、 收集分析數(shù)據(jù)。包括本企業(yè)的情況和標桿的情況。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解公司當(dāng)前狀況以及標桿（或標桿企業(yè)）狀況的基礎(chǔ)之上，數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)主要是針對企業(yè)的經(jīng)營過程和活動，而不僅僅是針對經(jīng)營結(jié)果。
4、 確定實現(xiàn)方案。找到差距之后，確定需要縮短差距的具體領(lǐng)域、流程與軟件中的實現(xiàn)方法，并配合企業(yè)以相關(guān)的行動目標和行動措施，將系統(tǒng)、行動融合到企業(yè)的經(jīng)營計劃中。
5、 實施方案并跟蹤結(jié)果。根據(jù)標桿分析確定的實現(xiàn)方案，完成ERP實施或評估工作。
關(guān)鍵所在：
1、 標桿分析的分類：
    " 戰(zhàn)略層：將公司和對照公司的戰(zhàn)略進行比較，找出成功戰(zhàn)略中的關(guān)鍵因素。
    " 操作層：重點是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關(guān)。
    " 管理層：分析企業(yè)的支撐功能，包括人力資源、營銷規(guī)劃、信息系統(tǒng)等。
2、 標桿的選擇：
    " 以競爭對手為標桿，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。
    " 以一流企業(yè)為標桿，可以改進企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立相應(yīng)的趕超目標。
    " 建立跨行業(yè)的技術(shù)標桿，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。
    " 以客戶需求為標桿，可發(fā)現(xiàn)公司不足，將市場、競爭力和目標設(shè)定結(jié)合在一起。
3、 標桿分析比較的是具體的指標值，但分析改進的是相關(guān)的流程，因此確定適當(dāng)?shù)牧鞒谭秶浅ｊP(guān)鍵。例如在企業(yè)的物流領(lǐng)域，如果將"采購-生產(chǎn)-分銷配送"作為分析范圍則太大，而將"物料編碼規(guī)則"作為分析范圍則太小，選擇"原料庫存管理"或"成品庫存管理"作為分析范圍就相對適當(dāng)。

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