A化妝品有限公司成立于1989年，技術(shù)力量雄厚。2003年，獲國(guó)家質(zhì)檢總局授予的“中國(guó)名牌產(chǎn)品”稱(chēng)號(hào)。完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)使A公司的產(chǎn)品無(wú)處不在，A公司制定了以北京為大本營(yíng)輻射全國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)方針，在全國(guó)各大城市的大中型商場(chǎng)建立了300多個(gè)專(zhuān)柜。2003年銷(xiāo)售額近8億元，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)第四個(gè)年頭的持續(xù)增長(zhǎng)。
首次ERP實(shí)施失敗
隨著企業(yè)的高速發(fā)展，A公司原有的管理手段逐漸顯示出不足。2001年，A公司的財(cái)務(wù)部提出上ERP系統(tǒng)。為了加強(qiáng)管理，盡快地吸取國(guó)際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，A公司選擇了一套國(guó)外某廠商的ERP軟件，并和其國(guó)內(nèi)的代理商簽訂了實(shí)施服務(wù)，希望ERP項(xiàng)目能在2003年正式運(yùn)行。
“上ERP就跟掉層皮似的?！盇公司的計(jì)算機(jī)管理中心主任王明說(shuō)，“有時(shí)就是覺(jué)得干不下去了，主要有兩方面的原因，一個(gè)是管理問(wèn)題，一個(gè)是軟件問(wèn)題?！?BR> 如兩個(gè)部門(mén)間的一個(gè)簡(jiǎn)單的“誰(shuí)來(lái)做”的問(wèn)題，就因?yàn)楫?dāng)初界定不清，部門(mén)間互相扯皮，導(dǎo)致王明在兩個(gè)部門(mén)間周旋了兩個(gè)禮拜都沒(méi)有解決，最終還得一把手出面。
實(shí)施階段也出現(xiàn)了一些無(wú)法解決的問(wèn)題。首先是系統(tǒng)漢化不徹底，操作界面和使用手冊(cè)翻譯晦澀；其次，系統(tǒng)提供的后臺(tái)報(bào)表和采集數(shù)據(jù)的方式不符合國(guó)內(nèi)的財(cái)務(wù)制度和需求習(xí)慣，而且提供的數(shù)據(jù)不是業(yè)務(wù)需要的，以至于具體業(yè)務(wù)人員拒絕使用這套系統(tǒng)。
實(shí)施商一直無(wú)法就實(shí)施中出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題提出滿意的解決方案。A公司發(fā)現(xiàn)，軟件實(shí)施商對(duì)軟件并不熟悉，沒(méi)有按照標(biāo)準(zhǔn)流程實(shí)施，也無(wú)力對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行滿意的二次開(kāi)發(fā)。項(xiàng)目在一再延期后，2003年雙方宣布ERP項(xiàng)目失敗。
在總結(jié)第一次失敗經(jīng)驗(yàn)時(shí)，王明認(rèn)為當(dāng)初A公司選擇國(guó)外的ERP還是太提前了，傳統(tǒng)的管理模式和思維方式與國(guó)外的ERP管理思想在有些地方格格不入。同時(shí)，王明也強(qiáng)調(diào)，A公司沒(méi)有做BPR也是ERP失敗的一個(gè)重要原因。
二次實(shí)施結(jié)果未知
ERP失敗的教訓(xùn)并沒(méi)有給A公司造成太大的打擊。A公司也對(duì)此事做了反省，最后公司上下還是達(dá)成一致，上ERP并沒(méi)有錯(cuò)。A公司決定在2004年繼續(xù)實(shí)施ERP項(xiàng)目。
為此，A公司首先做了BPR，通過(guò)梳理業(yè)務(wù)流程，找出了一些業(yè)務(wù)銜接上的盲點(diǎn)。同時(shí)，A公司在ERP的選型上也更加慎重。通過(guò)結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)再三考察，A公司最終選擇了一家國(guó)內(nèi)ERP廠商的產(chǎn)品?！斑x擇國(guó)內(nèi)廠商的產(chǎn)品是因?yàn)樗芨模芸蛻艋?，這在以前是不行的。”對(duì)于王明而言，這也許是現(xiàn)今最好的也最無(wú)奈的選擇了。
A公司的ERP實(shí)施已經(jīng)走了一次彎路，盡管A公司這一次吸取了首次實(shí)施失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，但王明仍然心中沒(méi)底：“我沒(méi)有向領(lǐng)導(dǎo)保證實(shí)施肯定能成功，只是抱了50％的希望?！睘槭裁赐趺鲗?duì)ERP實(shí)施的成功沒(méi)有足夠的信心？到底問(wèn)題在哪里呢？
令人欣慰和佩服的是，A公司在第一次實(shí)施失敗后并沒(méi)有氣餒，繼續(xù)在企業(yè)信息化的道路上探索。雖然在前進(jìn)的道路上還有不少的困難和無(wú)奈，但A公司已經(jīng)走出了關(guān)鍵性的一步。
A公司實(shí)施ERP的經(jīng)歷對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)很有借鑒的意義。A公司的ERP項(xiàng)目實(shí)施可謂一波三折，歷經(jīng)了不少的磨難。
筆者相信，在信息化建設(shè)的過(guò)程中，國(guó)內(nèi)的企業(yè)會(huì)越來(lái)越成熟，對(duì)ERP的認(rèn)知會(huì)越來(lái)越深刻，企業(yè)的管理水平一定會(huì)在信息化的基礎(chǔ)上得到很大的提升，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷成長(zhǎng)壯大。
選型要三思而行
A公司的項(xiàng)目選型過(guò)程耐人尋味，第一次選型選擇了國(guó)外的ERP軟件產(chǎn)品，由于管理和軟件實(shí)施兩個(gè)方面的原因，項(xiàng)目實(shí)施一再延期，最終宣布失敗。
第二次選型選擇了國(guó)內(nèi)ERP廠商的產(chǎn)品，雖然A公司認(rèn)為是一種無(wú)奈的選擇，但企業(yè)畢竟在信息化建設(shè)的路上邁出了第一步。
在這里，筆者無(wú)意對(duì)國(guó)內(nèi)外的ERP產(chǎn)品孰優(yōu)孰劣進(jìn)行評(píng)論，只是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的ERP
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