有什么樣的用戶，就會(huì)有什么樣的需求。有什么樣的需求，就會(huì)形成什么樣的市場。馬路小廣告風(fēng)靡一時(shí)，因?yàn)橹袊嬖谝粋€(gè)巨大的隱性市場，服務(wù)提供者不方便招攬顧客，而顧客對自己的需求又羞于示人。于是所謂的老中醫(yī)、祖?zhèn)髅胤揭簿痛笮衅涞馈?
    信息化失敗的責(zé)任不完全在廠商
    國內(nèi)類似“老中醫(yī)”的軟件企業(yè)的確不少，而在市場上苦苦尋覓，祈求獲得這些“老中醫(yī)”江湖秘方指點(diǎn)的企業(yè)也比比皆是。信息化建設(shè)屢屢失敗，卻還偏偏有人繼續(xù)上當(dāng)。是需求不對，還是“老中醫(yī)”的江湖秘方確有療效?
    要回答這一問題，我們必然要回到市場的起始點(diǎn)——需求。
    企業(yè)信息化需求，有共性也有個(gè)性，共性的問題永遠(yuǎn)抹煞不了個(gè)性的存在。同時(shí)個(gè)性化需求的背后，也永遠(yuǎn)面對著一個(gè)共性的死穴，就是把信息化建設(shè)的ERP，當(dāng)成企業(yè)發(fā)展的一劑“壯陽藥”，希冀企業(yè)迅速崛起，“怒而飛，摶扶搖而上者九萬里”。
    ERP實(shí)施的最大難點(diǎn)，在于對企業(yè)需求的診斷，這也是ERP失敗的主要根源。信息化失敗的責(zé)任不完全在廠商，多數(shù)時(shí)候問題出在用戶方。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)問題時(shí)，用戶不能一味埋怨軟件商“騙財(cái)劫色”，而應(yīng)首先審視自己。
    “有多大鍋，就下多少米”?
    《亮劍》中的李云龍，說過一句大實(shí)話，感觸良深。“有多大鍋，就下多少米”。這本是大老粗的一句混帳話，說的是打仗的信心與勇氣。細(xì)思量，這話不錯(cuò)，但邏輯上卻值得推敲。有多大鍋，下多少米，這只是大多數(shù)用戶的一廂情愿。搞工程上項(xiàng)目，本身是就是一個(gè)商業(yè)行為，你給人家多少米，人家才會(huì)給你多大鍋。
    在ERP項(xiàng)目的建設(shè)中，失敗項(xiàng)目往往源于經(jīng)濟(jì)利益，由于項(xiàng)目成本問題導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的案例比比皆是。企業(yè)選擇ERP，更多的是為競爭所迫，期望通過ERP的實(shí)施來降低企業(yè)成本，把上馬ERP當(dāng)成企業(yè)競爭的最后一根救命稻草。
    這樣的企業(yè)往往缺乏技術(shù)沉淀，或者沒有品牌優(yōu)勢，唯一獲取利潤的方式就是靠壓低工資、采用流水化作業(yè)，分解勞動(dòng)的技術(shù)含量來降低勞動(dòng)力成本，在市場上依靠利潤微薄的訂單生存。
    這也是中國當(dāng)前大批中小企業(yè)的獲利模式。在中國沿海地區(qū)，10年來民工工資增加不足一百元就是這種獲利模式的真實(shí)寫照。當(dāng)這一獲利模式發(fā)展到極限的時(shí)候，也就是這種企業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)困境的時(shí)候。
    企業(yè)的簡單擴(kuò)大化生產(chǎn)在繼續(xù)，但是獲取的利潤卻依然微薄。這樣的企業(yè)要獲得進(jìn)一步的發(fā)展，必然進(jìn)一步向成本開刀。
    除了原材料、勞動(dòng)力之外，管理成本壓縮也是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必然選擇。壓縮管理成本，必然從降低庫存，加速資金的流動(dòng)開始。而企業(yè)的信息化建設(shè)，恰恰是減少庫存的有力武器，這樣企業(yè)將上馬ERP作為其降低成本的首選也就不足為奇了。
    中國企業(yè)的這種靠降低成本來盈利的發(fā)展模式，是上世紀(jì)初甚至是前一個(gè)世紀(jì)產(chǎn)物，而其為降低成本所選擇的管理方式，卻是20世紀(jì)末的ERP。兩者的結(jié)合必然，形成巨大的反差，這也是造成中國信息化建設(shè)失敗率高的最大原因之一。
    大多數(shù)企業(yè)由于盈利能力差，在支付信息化建設(shè)的投資上，自然就會(huì)和軟件商、系統(tǒng)集成商、甚至是咨詢公司在成本上鎦銖必較，導(dǎo)致軟件商、系統(tǒng)集成商和咨詢公司見錢就上競相殺價(jià)的市場行為。
    從法律的角度講，市場行為是雙方真實(shí)意思表示達(dá)成一致的結(jié)果。一方不真誠的交易，必然帶來另一方不真誠的履行。然而，合同的履行是以標(biāo)的成本為前提的。你給的錢少，別人給你的服務(wù)自然不到位，服務(wù)不到位，合同項(xiàng)目自然達(dá)不到預(yù)期的效果。
    筆者曾經(jīng)采訪過一家銀行，一個(gè)信息化項(xiàng)目成本控制在3000萬，但是對外宣稱7000萬，而同類項(xiàng)目往往是上億元的項(xiàng)目。也許，銀行的成本控制有其合理的一面，貨比三家也好，還是砸碎項(xiàng)目建設(shè)的鏈條也罷，無論項(xiàng)目的建設(shè)結(jié)果如何，他成功地控制了成本。
    但是，中國更多的企業(yè)，為了控制一個(gè)項(xiàng)目的成本，不惜把對方的利潤壓縮為零，甚至是負(fù)成本建設(shè)。施工方必然在項(xiàng)目的規(guī)劃、企業(yè)的診斷、軟件的選型、項(xiàng)目的施工、產(chǎn)品的上線、甚至是售后服務(wù)等諸多環(huán)節(jié)偷工減料。
    中國有句老話：從南京到北京，買的沒有賣的精。賣的之所以精明，是因?yàn)閷Ξa(chǎn)品本身的了解，和買方處在信息不對等的前提下，買與賣的結(jié)果必然是買方吃虧。在這里又回到了前面所說的，一個(gè)合同不真誠的意思表示，必然導(dǎo)致不完全的市場履行。
    ERP建設(shè)本身是企業(yè)的一次變革，一次管理方式的變革。在企業(yè)變革的前題下倉促上馬，甚至惡意殺低對方的盈利空間，這樣的信息化建設(shè)，無疑把ERP當(dāng)成一劑劣質(zhì)的“壯陽藥”，不但沒有達(dá)到壯陽的效果，反而更加速了企業(yè)的衰敗，漏脯充饑，得不償失。

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