項目控制能力是ERP項目的基石。如果項目控制能力不足，項目就會無立足的基石，變成無源之水，注定成為爛尾項目。項目團隊是實施ERP項目的主體，項目失敗或者爛尾，項目經(jīng)理和項目團隊無疑負(fù)有不可推卸的責(zé)任。為了發(fā)揮ERP項目基石的作用，項目經(jīng)理必須把好兩個關(guān)，第一個是項目控制，另一個是需求調(diào)查、分析和確認(rèn)。
　　項目控制包括整體項目、子項目、項目里程碑、以及人員任務(wù)等的控制。項目控制的難點主要在于如何使項目組所有成員實時了解整個項目中的每一個細(xì)節(jié)，包括自己和項目伙伴，以便項目團隊能合理編制控制計劃和監(jiān)控實施過程。然而絕大多數(shù)項目由于缺乏有效溝通和高效控制體系，很難做到這一點。從實際情況來看，項目經(jīng)理如果在這三個方面失控是導(dǎo)致最后項目爛尾的重要原因。
　　(1)項目進度控制
　　項目進度控制主要包括時間安排、任務(wù)安排、進度變化調(diào)整。項目經(jīng)理要對項目團隊的人員知識結(jié)構(gòu)、人員執(zhí)行能力，包括在項目實施中人員心態(tài)的變化有充分的了解，同時也要對將要進行實施的業(yè)務(wù)有充分了解，以便合理的在正確的崗位上安排正確的人員，并制訂合理時間計劃。當(dāng)項目缺乏進度控制而不能發(fā)揮團隊力量推進項目時，進度計劃的實施就難以得到保障。因此，大多數(shù)項目“爛尾”的主要原因就是項目進度很難按計劃進行。
　　(2)項目成本控制
　　項目實施的目的是在一定的時間范圍內(nèi)，以合理的成本投入完成既定的項目目標(biāo)。在整個項目生命周期中，項目經(jīng)理要綜合考慮項目環(huán)境和項目價值，以便投入合理的人力、物力以盡可能低的成本完成ERP項目。但實際的ERP項目實施中，往往項目成本超出預(yù)算而又沒有很好的實施效果。當(dāng)項目在成本投資過大時，往往會造成直接經(jīng)濟損失而成了爛尾項目。
　　(3) 項目質(zhì)量控制
　　項目實施的質(zhì)量是公司和項目成員最為關(guān)注的問題，項目實施的質(zhì)量得到充分認(rèn)可是項目成功的必要條件，項目質(zhì)量的控制標(biāo)準(zhǔn)制定和公司對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)同也是項目實施過程中的難點之一。項目質(zhì)量控制不力會使項目基本無法推進，形成ERP項目質(zhì)量爛尾現(xiàn)象。
　　需求多變是項目爛尾的根源
　　當(dāng)ERP項目不能如期完成，我們對項目爛尾的原因進行分析時，聽到最多的抱怨就是：需求不明確，反復(fù)調(diào)整需求，結(jié)果導(dǎo)致工作不能按計劃完成，嚴(yán)重的就會導(dǎo)致項目爛尾。
　　由于公司經(jīng)營環(huán)境變化，為了應(yīng)對公司的業(yè)務(wù)、流程、環(huán)境和市場的變化，刪減、增加或者改變ERP項目需求時有發(fā)生。例如，新的業(yè)務(wù)需求被提出;原先的需求調(diào)研考慮不周;業(yè)務(wù)的流程改變更換等，而且軟件技術(shù)通常也會帶來更多的需求變化。因此，正常來說需求不斷發(fā)生變化，這對任何ERP項目來說都是不可避免的。但當(dāng)項目需求出現(xiàn)大變動時，新增加的大量功能往往會直接導(dǎo)致項目爛尾。這個時候，特別是在項目后期增加需求往往會使項目進度變的非常糟糕。
　　同時，需求多變這種癥狀也是ERP項目出現(xiàn)問題的征兆，它預(yù)示著項目可能蘊藏著深層次的矛盾和問題。需求多變往往會導(dǎo)致項目范圍的變動而影響項目進度，也許是對ERP項目實施的目的并不明朗，也許是真正的業(yè)務(wù)需求并沒有被識別出來，或者雖然被識別卻沒有好好地重視過。
　　一直以來，需求的變更和蔓延被認(rèn)為是ERP項目實施過程中最大的風(fēng)險之一。需求的蔓延會導(dǎo)致ERP工期一再推遲和投資一再追加，到頭來項目被拖垮，項目經(jīng)理像溫水里的青蛙被煮死了。因此，在ERP實施過程中，哪怕每一種原因和預(yù)期的相差只有一點點，積累起來，也足以導(dǎo)致項目的延期和爛尾。
　　還有一種情況，客戶參與ERP項目的熱情很高，希望通過ERP實施來改進和提高工作效率，于是在ERP實施過程中提出各種各樣的需求，并且隨著ERP項目的不斷進展，新

    項目經(jīng)理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~

    http://www.vanceur.cn/pmqhd/index.html