搞ERP項(xiàng)目，最忌諱的就是參與企業(yè)的決策，最后把矛盾都引到自己的身上。因?yàn)?，ERP項(xiàng)目顧問在團(tuán)隊(duì)中只能當(dāng)個(gè)“彌勒佛”，而不能當(dāng)個(gè)“黑臉包公”，去做“裁判”。這種角色讓企業(yè)的管理層去做，裁判讓企業(yè)一把手來做......
    ERP項(xiàng)目管理會(huì)觸及各個(gè)部門的利益，如何在各個(gè)部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，取得平衡，這是考驗(yàn)ERP項(xiàng)目經(jīng)理的又一道門檻。
　　《三國(guó)演義》中的空城計(jì)我想大家都已經(jīng)非常熟悉。從現(xiàn)代管理學(xué)來看，這“空城計(jì)”又有了新解。司馬懿并不是沒有看出這是一座空城，不是不想借此良機(jī)除去諸葛亮；而是怕諸葛亮一去，蜀國(guó)就滅忙；若三國(guó)鼎立的力量均衡一旦被打破，吳國(guó)也就順手可得。但是，司馬懿知到“狡兔盡走狗烹”的道理，在自身羽翼尚未豐滿之前，絕對(duì)不能除去孔明這個(gè)魏國(guó)的頭號(hào)強(qiáng)敵。因?yàn)樗约阂恢笔芪褐鞑录?，一旦蜀?guó)忙，他也就沒有了利用價(jià)值，生命也就走到了盡頭。所以，司馬懿絕對(duì)不能殺孔明，否則就是自取滅忙。
　　這就是管理學(xué)上講的“均衡”，做為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，特別是ERP項(xiàng)目經(jīng)理，一定要懂得“均衡”之道。
　　一次，有個(gè)ERP實(shí)施員向我訴苦，說企業(yè)里所有人都反對(duì)他，不聽他的話。我問他，出了什么事情。他對(duì)我說，各個(gè)部門都不聽他調(diào)度，他幾乎跟公司的每個(gè)人都吵過架，公司的員工都是倔驢子，我不盯著他做，他就不做。前段時(shí)間各個(gè)部門還會(huì)爭(zhēng)論，但是，現(xiàn)在倒好，他們好象吃錯(cuò)了藥，非常團(tuán)結(jié)，都團(tuán)結(jié)起來針對(duì)我了。
　　這個(gè)ERP實(shí)施員就是沒搞好“均衡”，同時(shí)向各個(gè)部門出擊，最后，逼得他們“團(tuán)結(jié)”起來反對(duì)這個(gè)項(xiàng)目。
　　ERP項(xiàng)目經(jīng)理，該如何利用企業(yè)的各種“幫派”，來達(dá)到“均衡”的效果呢？
　　第一、聲東擊西，轉(zhuǎn)移矛盾
　　搞ERP項(xiàng)目，最忌諱的就是參與企業(yè)的決策，最后把矛盾都引到自己的身上。因?yàn)椋珽RP項(xiàng)目顧問在團(tuán)隊(duì)中只能當(dāng)個(gè)“彌勒佛”，而不能當(dāng)個(gè)“黑臉包公”，去做“裁判”。這種角色讓企業(yè)的管理層去做，裁判讓企業(yè)一把手來做。實(shí)施顧問要做的就是一個(gè)字“聽”，最多提些建議；切記，不要說“不行”、“不能這么做”。這些話只能跟“一把手”說，讓一把手來舉“紅牌”，才有威力。你若舉“紅牌”，那麻煩就來了，他們不敢反對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，難道不能反對(duì)你這個(gè)實(shí)施顧問嗎？所以，想做好ERP實(shí)施顧問，成功實(shí)施ERP項(xiàng)目，首先要學(xué)會(huì)“轉(zhuǎn)移矛盾”，要把矛盾轉(zhuǎn)到“一把手”那里去。只有這樣，你作為ERP項(xiàng)目顧問，才不會(huì)在企業(yè)里多面樹敵，才能得到他們支持。要借助“一把手”的權(quán)利，搞好跟員工的“均衡”。
　　第二、一次只解決一個(gè)問題，不要“八面開花”
　　在解決問題時(shí)，一次先解決一個(gè)問題，不要把所有問題都提出來，一次性解決。這樣做的好處有二。
　　一是不會(huì)把矛盾擴(kuò)大化。一個(gè)問題不會(huì)涉及到很多部門，最多涉及到2-3個(gè)部門，不會(huì)遭到“全體攻擊”。你若一次想解決多個(gè)問題，可能就涉及到大部分人的利益，就可能逼得他們“團(tuán)結(jié)”起來，反對(duì)這個(gè)項(xiàng)目。
　　二是取得短期效果，收復(fù)人心。把一個(gè)實(shí)際問題解決了，讓員工嘗到ERP項(xiàng)目的甜頭，就取得了一部分人的支持。若在同一時(shí)間解決多個(gè)問題的話，員工沒這么多精力，因?yàn)樗麄儾还馐菫榱烁鉋RP項(xiàng)目，平時(shí)還有自己的業(yè)務(wù)要做；搞的他們筋疲力盡，效果反而不理想。
　　第三、蛋糕要分享，利益要共享
　　在做ERP實(shí)施時(shí)，往往會(huì)遇到要進(jìn)行工作的調(diào)整來提高工作效率。如會(huì)要求采購(gòu)在輸入供應(yīng)商信息的時(shí)候，把稅號(hào)等信息都輸入齊全，而本來稅號(hào)等核對(duì)工作是采購(gòu)交給財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)再跟供應(yīng)商核對(duì)；但是，為了使資料不通過二手傳遞，減少一道工序，提高效率，減少錯(cuò)誤，會(huì)要求采購(gòu)把相關(guān)信息整理完整，一次性輸入系統(tǒng)。
　　采購(gòu)與財(cái)務(wù)工作量這么一調(diào)整，是一家愁一家喜。那如何在兩者之間取得均衡呢？筆者認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，給采購(gòu)部門以適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，讓采購(gòu)人員也能嘗到一點(diǎn)“甜頭”。
　　通過“獎(jiǎng)勵(lì)”，讓各個(gè)部門之間達(dá)到一種得與失的均衡。
　　總之，在企業(yè)里實(shí)施ERP，它涉及到多個(gè)利益團(tuán)體。做為ERP實(shí)施顧問，就要做到在各個(gè)部門、利益團(tuán)體之間搞協(xié)調(diào)，搞均衡，不能“引火上身”，更不能讓他們“團(tuán)結(jié)”起來反對(duì)這個(gè)項(xiàng)目。

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