ERP系統(tǒng)項(xiàng)目的實(shí)施常常會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，嚴(yán)重的還導(dǎo)致項(xiàng)目被迫下馬，企業(yè)經(jīng)營也因此受到嚴(yán)重影響。那么，究竟是什么原因造成了這種混亂的局面呢?是實(shí)施顧問?還是軟件產(chǎn)品?還是實(shí)施ERP的企業(yè)自身?還是企業(yè)的高層?拋開軟件產(chǎn)品的適應(yīng)性問題不說，因?yàn)檫@個(gè)問題是應(yīng)該在選型階段討論的問題，我們且來看看究竟都有一些什么原因。
　　1、沒有組建一個(gè)好的班子，任何事情都是以人為人，特別是軟件項(xiàng)目這種無形產(chǎn)品，更是需要人的實(shí)施，企業(yè)的企字是怎么寫的?“企”如果沒有“人”的話那就“止”了 ，ERP實(shí)施的第一個(gè)實(shí)質(zhì)性工作是成立項(xiàng)目小組。而這個(gè)項(xiàng)目小組的執(zhí)行力如何，就要看這個(gè)項(xiàng)目小組成員的配置合理性、人員選擇、明確的分工及項(xiàng)目組的主次關(guān)系了。
　　2、培訓(xùn)缺乏有效的方法。其實(shí)培訓(xùn)并不只只是從業(yè)務(wù)部門抓幾個(gè)人過來聽完顧問講操作就完事的。培訓(xùn)不僅僅是給用戶講系統(tǒng)操作，難的是如何教用戶樹立起ERP的基本觀念和將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)。如果根據(jù)業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)變化在系統(tǒng)中進(jìn)行操作。而且培訓(xùn)是需要分層次的，企業(yè)高層、關(guān)鍵用戶、最終用戶的培訓(xùn)是需要分開，分階段來完成的。同時(shí)，培訓(xùn)需要與人力資源的培訓(xùn)及考核體系結(jié)合起來，通過考核來反映培訓(xùn)的結(jié)果。
　　3、缺乏有力的項(xiàng)目主導(dǎo)者。這個(gè)角色一般是企業(yè)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，此時(shí)該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人有沒有調(diào)動(dòng)資源的能力，有沒有取得充分的授權(quán)都是至關(guān)重要的。
　　4、領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠。ERP項(xiàng)目橫跨每個(gè)業(yè)務(wù)部門，因此，如果沒有企業(yè)高層的強(qiáng)有力推動(dòng)，想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是非常困難的。而往往高層因?yàn)椴涣私釫RP產(chǎn)品，所以感覺也無從推起，這就造成了一個(gè)矛盾。想推，不知道是不是正確。不推的話項(xiàng)目下不去。因此，ERP顧問對于企業(yè)高層的培訓(xùn)與教育就顯的非常重要了。也是為這個(gè)項(xiàng)目的成功做了奠基工程。
　　5、缺乏溝通與協(xié)作，拋開ERP項(xiàng)目不說，就算是企業(yè)日常業(yè)務(wù)過程中，如果缺乏溝通與協(xié)作的話，業(yè)務(wù)也照樣的問題百出的。有一句話說的：籃球， 是五個(gè)人的。ERP項(xiàng)目同樣也是大家的，既然參與，如何定位你是前鋒，還是后衛(wèi)那就顯的非常重要了。。
　　6、主體意識(shí)不強(qiáng)，這個(gè)主要是指企業(yè)方的，我記得有一篇文章叫《顧問走了之后怎么辦》，說的就是如果ERP顧問在的時(shí)候，企業(yè)成員則會(huì)按照顧問的一些方法與原則去做，ERP項(xiàng)目也顯的活力四射?？墒钱?dāng)顧問一旦走了之后，隨之也就把ERP冷下來了，甚至都有束之高閣的。這就要求企業(yè)能夠樹立ERP項(xiàng)目的主體意識(shí)，全員參與，能夠有足夠的心理準(zhǔn)備打好ERP項(xiàng)目的這一個(gè)混仗。

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