企業(yè)在進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程中，都會發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部一些制約企業(yè)發(fā)展并很難解決的管理問題，企業(yè)為了解決管理中的系列問題，會對企業(yè)內(nèi)部做出一些變革，然后成立并賦予某些職能部門或執(zhí)行小組相應(yīng)的權(quán)限去執(zhí)行，但執(zhí)行了一點時間后，企業(yè)的高管層會發(fā)現(xiàn)需要控制或改變的環(huán)節(jié)并沒有的到有效地解決，與相關(guān)的管理部門落實的時候，下屬部門總是擺出各種理由來解釋為了實現(xiàn)這些變革有多么的難（國人的劣根性），這樣的結(jié)果會使企業(yè)的高管層懷疑是否自己的管控模式出了問題；為什么會這樣呢？難道真的是管理模式出現(xiàn)問題了？為了找到問題的答案，我們對企業(yè)的數(shù)據(jù)源進行如下分析：
首先，企業(yè)需要制定戰(zhàn)略規(guī)劃，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，我們需要找到實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，然后按照找到的方法去編制執(zhí)行計劃，最后按照已經(jīng)形成的執(zhí)行計劃去實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃；執(zhí)行計劃的反饋結(jié)果是為了檢驗與修正戰(zhàn)略規(guī)劃，然后根據(jù)已經(jīng)修正的戰(zhàn)略規(guī)劃編制更合理的執(zhí)行計劃，這個過程是標準的“PDCA”循環(huán)，最終的目的還是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。從上述的過程中，我們會發(fā)現(xiàn)計劃一直貫穿始終，計劃推動了企業(yè)的經(jīng)營活動，計劃執(zhí)行后的數(shù)據(jù)結(jié)果會修正企業(yè)的戰(zhàn)略計劃；所以，最終的結(jié)果數(shù)據(jù)才是企業(yè)修正與制定戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)。
明白了結(jié)果數(shù)據(jù)的作用，我們在來看一下數(shù)據(jù)是怎樣的一個傳遞過程；企業(yè)的高管層為了驗證自己的改革進程，經(jīng)常會要求直屬監(jiān)督部門上報監(jiān)管報告，監(jiān)管部門主管為了滿足上級領(lǐng)導(dǎo)的要求，會安排自己的下屬去搜集、整理報告中的數(shù)據(jù)信息，下屬為了了解這些信息，一定會到相關(guān)的部門去搜集信息，信息就以這樣的方式一層層地經(jīng)各級人員搜集、整理后，傳遞至監(jiān)管部門主管處，監(jiān)管部門的主管會對這些經(jīng)過整理的信息進行充分的整理、分析并形成最終的監(jiān)控報告，最終會傳遞至企業(yè)的高管層手中；這些數(shù)據(jù)是經(jīng)過很多環(huán)節(jié)的加工、整理、分析的結(jié)果，數(shù)據(jù)的有效性、準確性會直接影響企業(yè)管理者的決策。所以，在沒有搞清楚數(shù)據(jù)的準確性、有效性的情況下，企業(yè)的高管層最好不要盲目地懷疑管理模式的正確性，應(yīng)該更多地關(guān)注數(shù)據(jù)傳遞過程中的監(jiān)控細節(jié)問題，這個問題解決掉了，基層上報的數(shù)據(jù)信息才能真正地作為企業(yè)的高管層決策的依據(jù)。
為了有效地保證數(shù)據(jù)的及時、有效，企業(yè)的高管層最終會把應(yīng)用ERP作為保障企業(yè)數(shù)據(jù)有效性的工具和解決管理中數(shù)據(jù)準確性、有效性的方法；但在確定ERP項目的實施順序時，企業(yè)的高管層的內(nèi)部往往會為此發(fā)生激烈的辯論：有人認為生產(chǎn)是企業(yè)的核心，所有部門的工作都是圍繞著生產(chǎn)環(huán)節(jié)展開的，所以主張從生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始實施，生產(chǎn)環(huán)節(jié)走順了，其他的管理環(huán)節(jié)也會相應(yīng)地走順了；也有人認為企業(yè)的生產(chǎn)的組織過程的本質(zhì)是供應(yīng)過程，供應(yīng)鏈是企業(yè)開展生產(chǎn)活動的基礎(chǔ)，所以會主張從供應(yīng)鏈開始實施等等，最后，企業(yè)的最高管理者會發(fā)現(xiàn)每個人說的實施順序都很有道理，誰也說服不了誰，最終企業(yè)的管理者會讓企業(yè)ERP實施小組來回答這個問題；企業(yè)的ERP小組成員一般都是從各公司或部門抽調(diào)上來的業(yè)務(wù)精英，他們非常了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，但不一定了解ERP，所以，為了回答這個問題，ERP小組必須進行大量資料的閱讀、討論并找出解決問題的方法，然后才會回答企業(yè)的高管層的疑問；企業(yè)的這種做法，一方面會因為得到了問題的答案而終止無休止地實施順序辯論會，最終會拿出具體、有效的實施順序并推廣執(zhí)行；另一方面也能使ERP實施小組成員能夠得到充分的鍛煉。但如果ERP小組因為沒有找到答案而不能解答呢？如果ERP供應(yīng)商實施顧問的回答也不全面呢？難道沒有弄明白這個問題企業(yè)就不去實施ERP了么？為了降低企業(yè)成本、提高工作效率、充分地利用現(xiàn)有的資源，企業(yè)的最高管理者仍然會按照模糊的管理的需求和