許多推行六西格瑪?shù)墓敬蟾哦疾恢溃鼛啄陙順I(yè)績差強人意的摩托羅拉是六西格瑪?shù)摹氨亲妗薄６谝衍S居世界汽車行業(yè)第一的豐田公司，卻還有工程師連六西格瑪都沒聽說過。這里完全沒有厚此薄彼之意，因為不論是學六西格瑪還是學豐田，都既有成功者，也不乏失敗之例。
彼得·德魯克說：經(jīng)營者就像15歲的少女一樣對流行特別敏感，也就是說，如果發(fā)現(xiàn)其他公司采用新的經(jīng)營革新技法，大多想在自己的公司應用。對于正處于學習饑渴期的中國企業(yè)，這個描述還是很貼切的。摩托羅拉如日中天時，我們學摩托羅拉;戴爾霸氣十足時，我們學戴爾; IBM向服務轉型，我們的企業(yè)緊隨其后……從市面上流行的類似“向×××學習管理”的快餐式管理出版物中，我們也不難窺其一斑。
那么，我們到底應該向誰學習?其實，許多企業(yè)都忘了，最能取到管理真經(jīng)的地方恰恰是在企業(yè)自身。向別人學習——不論是向其他企業(yè)還是向所謂的管理大師——最終目的是要解決自身的問題。既然是自身的問題，差異性就必然會存在。這就意味著，企圖生吞活剝地用一種方法去解決不同的問題，不僅會徒勞無功，某些情況下還會適得其反。
在戰(zhàn)場中就有類似教訓。羅馬軍團東征失敗后，部分失散的羅馬軍隊進入西域，并曾作為雇傭軍與西漢軍隊交戰(zhàn)。羅馬軍隊沿用其一貫的戰(zhàn)法，身穿沉重的盔甲，排成方陣前進。這種重裝步兵的戰(zhàn)法曾經(jīng)縱橫歐亞大陸，但西漢軍隊以騎兵擊之，結果大敗羅馬軍隊。
企業(yè)管理也如此。適用于某家公司的管理方法未必能適用于其他公司。六西格瑪在GE能取得較好的效果，在家得寶卻以失敗告終。ERP在某些企業(yè)行之有效，在另一些企業(yè)卻成為沉重的成本負擔。據(jù)說，在中國實施ERP的企業(yè)中，大約只有20%成功。于是有人戲言：不上ERP是等死，上了ERP是找死。
向自己學習管理并不是說不需要向其他公司學習或應用最新的管理研究成果，而是要學其精髓，靈活應用。70多年前，毛澤東在《反對本本主義》中就一針見血地指出: “馬克思主義的‘本本’是要學習的，但是必須同我國的實際情況相結合。”套用一下，我們也可以這樣說：豐田(或德魯克或×××)的本本是要學的，但必須同企業(yè)的實際情況相結合。
正如日本米其林輪胎公司生產(chǎn)總監(jiān)原賢治(Kenji Hara)所說：“精益生產(chǎn)是豐田公司自身的本質(zhì)。它就是一種基礎，一種使你公司中的員工尊重人，尊重其發(fā)展、動機、不斷進步的求索精神，尊重其特殊利益和抱負的基礎。”在他看來，“這樣的公司不管運用什么樣的生產(chǎn)方式，都能取得成功”(見《商務周刊》2006年第一期封面故事《向豐田學習管理》)。很多企業(yè)花了很長時間才明白這個很淺顯的道理，比如華晨金杯就花了漫漫的8年。
造成企業(yè)出現(xiàn)上述情況的一大原因是急于求成的心理。他們以為，既然實踐證明是行之有效的，拿過來用就是了。一種辦法不行，再換另一種。幾年前，某大型國有企業(yè)決定推行六西格瑪，結果花了不少錢，僅推行兩年就不了了之;之后不久，該公司又決定推行精益生產(chǎn)。廣東某年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)從去年年初起引入平衡計分卡，一年過去之后，平衡計分卡不僅沒有得到順利實施，反而引起不少抱怨和懷疑。該公司一位經(jīng)理無可奈何地說: “我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)?！鳖愃七@樣的企業(yè)，學什么都是不會成功的，因為他們不明白自身情況的特殊性，也不懂得應用過程中的靈活變化。華晨金杯在學習豐田精益生產(chǎn)模式多年之后才認識到，有許多問題是中國具體環(huán)境決定的。比如，日本人工費用很高，可能占整個成本的20%，而中國企業(yè)的人工成本僅占整個成本的2.6%。如果一個機器人能替換下來5個人，在日本使用機器人實現(xiàn)的是精益生產(chǎn)的省人化，在中國使用就是浪費。所以，企業(yè)領導者要知道管理沒有萬能藥，要懂得像中醫(yī)那樣辨證施治，戒除運動式的學習和本本主義式的學習。
另外，領導們也應注意，企業(yè)是一個復雜系統(tǒng)，影響企業(yè)成敗的因素很多，因此要從系統(tǒng)的角度來分析企業(yè)的問題。寄望于運用某一種管理工具或管理理論來解決企業(yè)的所有問題，使企業(yè)獲得長久的成功是不現(xiàn)實的。
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