在實施企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)套件（比如：企業(yè)資源計劃系統(tǒng)[ERP]或企業(yè)資產(chǎn)管理系統(tǒng)[EAM]）時，你會遇到大量的問題。一個成功的實施不僅取決于正確的系統(tǒng)選型，還取決于你和你的系統(tǒng)供應(yīng)商或?qū)嵤╊檰栔g的溝通效果。
你在新聞中常可看到一些災(zāi)難性的ERP實施項目（上市公司常把不良的財務(wù)狀況、預(yù)算超支和耗時數(shù)年等歸咎于這些失敗的項目）。其失敗的原因可被歸納為實施產(chǎn)品過于復(fù)雜或?qū)嵤╊檰柸狈憫?yīng)性。
但是，實施成敗通常取決于客戶的組織能力和實施團隊的項目管理能力。對于最終用戶來說，實施是件充滿挑戰(zhàn)的事情，因為大多數(shù)情況下他們中沒有人有相關(guān)經(jīng)歷。從理論上說，應(yīng)用系統(tǒng)供應(yīng)商或?qū)嵤╊檰枒?yīng)該十分專業(yè)且具備豐富的經(jīng)驗，但因他們的失誤造成實施失敗的事情也時有發(fā)生。
技術(shù)白皮書在成功實施方面給予了大量的建議。但是，為了避免犯相同的錯誤，透徹的了解錯誤的實施方法也同樣十分重要。實施中的問題大都是無心造成的。下面，就讓我們一起來看看四種錯誤的實施方法。為了避免實施失敗，企業(yè)應(yīng)盡量避免同樣的問題發(fā)生。
1.低估實施過程的戰(zhàn)略重要性。
這個問題包含廣泛的題材。如果你不了解企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)實施對你的業(yè)務(wù)的重要戰(zhàn)略意義，就會發(fā)生很多問題。這個認(rèn)知失敗導(dǎo)致的最常見的錯誤就是企業(yè)選用不適合的人員參與實施，隨后的問題自然接踵而至。
一些企業(yè)不愿把最有價值的人力資源配置給耗時數(shù)月的實施項目，而讓一些沒有什么經(jīng)驗的員工負(fù)責(zé)實施。這就造成了全局觀問題。年輕的、經(jīng)驗不足的員工或那些非管理職位的員工可能十分清楚如何做好本職工作，但他們并不十分了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或企業(yè)運營。與那些經(jīng)驗豐富的員工相比，這些員工可能只對如何更輕松地完成自己的工作感興趣，有時甚至不惜以犧牲其它內(nèi)部員工的工作成效為代價，這就造成了項目資源的浪費。
另一個常見的錯誤就是在實施團隊中配置過多的高級管理人員。這些高級管理人員了解公司的現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向。他們的支持對項目至關(guān)重要。但是，他們通常缺乏對企業(yè)內(nèi)部特定流程和作業(yè)的了解。當(dāng)被問及詳細(xì)的工作流程以及如何更好地利用新的軟件執(zhí)行具體的業(yè)務(wù)流程時，一個放手型管理人員通常會感到無所適從。
那么，到底誰應(yīng)該參與實施團隊呢？選擇中層管理人員。他們既了解公司策略和具體的流程，又將是軟件的關(guān)鍵用戶。由于他們將決定如何使用新的應(yīng)用系統(tǒng)以及業(yè)務(wù)流程的長期走向，他們應(yīng)被賦予充分的授權(quán)，以制定與實施相關(guān)的決策和獲得高級管理人員的支持。
即使配置了合適的實施團隊，低估實施戰(zhàn)略重要性還可導(dǎo)致另一個常見錯誤，也就是，沒有給予實施團隊足夠的時間來完成實施項目。當(dāng)選定了實施團隊成員后，一件很重要的事情就是保證其他員工接管他們的日常工作，以便其專注于實施項目。很多情況下，我看到員工被分配到項目實施組，但同時還需要在實施ERP軟件的同時繼續(xù)負(fù)責(zé)其日常工作。這不是一個長久之計，因為很快實施項目就會因資源缺乏而受影響。這時你不得不叫停實施項目，或者就只能利用這些不充足的資源繼續(xù)推進(jìn)項目。這必將在隨后的上線階段引發(fā)諸多問題。
2.貪多嚼不爛。
下面我們要說兩種ERP速成實施法。一種是在多個地點或位置同時進(jìn)行軟件實施。一些ERP軟件供應(yīng)商和實施服務(wù)提供商提倡使用“大爆炸”法，即鼓勵企業(yè)用戶在多個地點的實施項目同時上線。但是，事實證明，這對于企業(yè)用戶來說通常十分困難。
在多數(shù)情況下，最好一次只在一兩個位置同時實施企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)。這有助于企業(yè)用戶和實施顧問發(fā)現(xiàn)和解決實施團隊定義的商業(yè)模式和流程中的缺陷。
另外一種欲速則不達(dá)的方法表現(xiàn)在一次性對企業(yè)文化進(jìn)行太多顯著的改動。當(dāng)你購買軟件包時，你購買的不僅是技術(shù)——而且是一種可改進(jìn)企業(yè)效
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