“想要引入一個重大的改變舉動？注意中層經(jīng)理——那是你將會遇到最大阻力的地方。想重構(gòu)業(yè)務流程？從掃除中層經(jīng)理下手——他們就是中間人。直到最近，任何花時間閱讀關(guān)于管理實踐書籍的人，及對應觀察工作中真實的管理的人，可能都會得出結(jié)論：中層經(jīng)理注定將被消滅或者應該被消滅。”
ERP似乎成了一把笤帚，高高舉起在企業(yè)高層的手上，隨時都可以將中層經(jīng)理們掃地出門。組織扁平化、權(quán)利再分配、打破信息私有化，這種種ERP項目的動因和目標，都象鐘聲一樣，震痛了中層經(jīng)理的耳膜，敲打著他們的本已繃的緊緊的神經(jīng)。
然而中層經(jīng)理真的只是企業(yè)中上傳下達的傳聲筒嗎？在ERP項目的進程中只能是緊盯自己頭上烏紗、緊握手中權(quán)力而阻礙變革的那部分人嗎？難道實施ERP后的扁平化網(wǎng)絡型組織中就應該把中層經(jīng)理們“消滅”？ERP——一個現(xiàn)代的管理思想、體系和方法就那么和中層經(jīng)理格格不入？
等等老板，先別急著動手。在《管理悖論》一書中，普華永道變革整合小組是這樣說的：“優(yōu)秀的公司領導人已經(jīng)以一種全新的視點來重新審視中層管理者的作用。他們不再把中層經(jīng)理看成是無所作為的傳聲筒，而是將中層經(jīng)理們視為處在中間位置、能夠?qū)ζ髽I(yè)進行全方位觀察的獨一無二的寶貴資源。由于中層經(jīng)理負責戰(zhàn)略的具體實施，因而他們的位置是將公司有機整合起來的最佳著力點?！?BR> 一、中層經(jīng)理在那些準備實施ERP的企業(yè)中更重要
在描述企業(yè)與ERP這類信息化項目的關(guān)系時，我們常常把企業(yè)比作人。我們說，組織如骨骼、資金如血液、信息如神經(jīng)。我們還可以繼續(xù)比方，老板就是腦袋，要去思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；基層員工就像四肢，具體完成任務。那么中層呢？中層就是企業(yè)的脊梁，你說重要不重要？
中國的企業(yè)大多是成長型企業(yè)，成長型企業(yè)可根據(jù)其發(fā)展階段不同分為5種類型：其中，集體化、規(guī)范化和精細化等三個階段的企業(yè)往往對授權(quán)、控制、提高經(jīng)營效率、深化細化管理有著最強烈的欲望。因此這幾類企業(yè)也是對ERP最感興趣、實施ERP最積極、上馬ERP概率最大的企業(yè)，這些企業(yè)經(jīng)營管理中的特點是：
員工人數(shù)相對較多的生產(chǎn)企業(yè)或經(jīng)營單位。
多伙伴型企業(yè)。指企業(yè)對供應商、分銷商、客戶等伙伴。
發(fā)展速度快、地理區(qū)域跨度大的擴張型企業(yè)
在《你的企業(yè)決戰(zhàn)在？層》一文中，這類企業(yè)被定義為“決戰(zhàn)在中層的企業(yè)”。這樣的企業(yè)，單靠創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)管不過來，又尚未達到靠制度、流程就可以良性運轉(zhuǎn)的企業(yè)，不靠中層靠誰呢？
二、中層經(jīng)理們在ERP項目中的重要性
通常在談起ERP項目的實施時，我們總強調(diào)一把手、項目小組的重要性，可實施ERP不是要我們在企業(yè)中另立中央，再建一套管理班子。中層經(jīng)理們不參加，項目即便運行起來，也永遠是兩層皮——系統(tǒng)歸系統(tǒng)，實際管理歸實際管理。而這樣的系統(tǒng)，叫他“大型電子游戲”也不為過。
何況，如果我們不重視中層經(jīng)理們的作用，只怕連電子游戲都玩不成，太多地方可能把你卡住，ERP系統(tǒng)很難上線。在我曾經(jīng)參與的一個項目中，臨退休的財務處長對來自財務的項目組成員說“你整天去開會也就罷了，千萬不要攬一大堆活回來干”，可想而知財務部門編碼、數(shù)據(jù)整理的效率和效果了。
其實中層經(jīng)理們的積極性并不像想象中那么難以調(diào)動。“研究發(fā)現(xiàn)，中層經(jīng)理對于一個公司的根本改變的實現(xiàn)做出了有價值的貢獻——這種貢獻大部分未被高層經(jīng)理承認。這些貢獻發(fā)生在四個領域。首先，中層經(jīng)理經(jīng)常會提供有價值的創(chuàng)新想法，他們有能力并且有意愿去實現(xiàn)——只要他們能被認真聽取；第二，他們遠比大多數(shù)高層經(jīng)理在利用非正式關(guān)系網(wǎng)方面出色，這使得可持續(xù)的、持久的改變成為可能；第三，他們能與雇員的情緒和情感需要保
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