根據(jù)多年組織企業(yè)資源計劃作(ERP)項目實施的經(jīng)驗和教訓，總結出一套推動成功實施ERP的項目管理經(jīng)驗。從ERP項目的復雜性講起，進一步闡述推進項目實施的組織保證、實施過程中的項目管理重點。希望實施ERP的企業(yè)重視項目管理，也希望對上ERP系統(tǒng)擾豫不決的企業(yè)家相信，實行有效的項目管理是確保ERP成功的有力保證。
0 引言
    ERP這個外來語對企業(yè)家來說，已經(jīng)不再陌生，很少有人對ERP的作用提出異議，因為ERP已是在工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)廣泛應用并行之有效的工具。但是，在我國，“ERP”的名聲卻不太好，“實施ERP成功率低”致使目前真正決策上ERP的企業(yè)為數(shù)不多。ERP實施失敗的原因很多，項目管理不力是其中重要的一條。本文以加強實施ERP的項目管理為主題，扼要闡述ERP項目管理的內(nèi)容和步驟。由于篇幅所限，只能列出要點，作為今后進一步與關心ERP實施的同仁交流的引子。
1 實施ERP需要加強項目管理
    ERP系統(tǒng)引入企業(yè)不是一個單純的信息技術(IT)工程，而是涉及到企業(yè)方方面面的復雜的綜合系統(tǒng)工程，因此，ERP不是少數(shù)人能夠駕馭和推動的項目，沒有企業(yè)一把手的親自參與和強有力的項目管理是不可能成功的。
    (1)ERP的實施幾乎涉及到企業(yè)管理、生產(chǎn)和設計的所有部門。
    ERP的實施涉及到的部門和相關職能可以用圖1描述。

             圖1 實施ERP項目涉及到企業(yè)部門及其主要智能
    由圖1可以看出ERP系統(tǒng)的功能覆蓋了企業(yè)活動的各個方面，而且為了保證整體業(yè)務流程暢通，需要對各個部門協(xié)同管理。也就是說，ERP是一個綜合復雜的系統(tǒng)工程，不是少數(shù)人可以駕御的，需要強有力的項目管理來推動實施。
    (2)打破部門壁壘，進行流程優(yōu)化，克服實施ERP阻力。
    實施ERP不是現(xiàn)有人工管理的電算化，而是在基于數(shù)據(jù)共享的基礎上引進先進的管理理念和方法，對業(yè)務流程加以梳理和優(yōu)化，這個過程和效果可以用圖2表示。

    從圖2可以看出，由于信息共享，可以大大減少部門間的單據(jù)傳遞和重復工作。例如:材料核算工作，過去由物資供應部門、車間、財務部門重復做統(tǒng)計工作，應用了信息系統(tǒng)后，材料核算的歸集工作完全由計算機完成，只要財務部門審核即可。這類問題需要將部門職責調(diào)整，需要相關部門協(xié)商，由主管領導拍板。這些問題不解決，系統(tǒng)不可能很好發(fā)揮作用。
    通過將規(guī)范的流程固化到業(yè)務流程，可以回避人為干預。但是，限制人為的隨意性，提高信息的透明度，必然要改變多年的習慣做法，甚至會觸及某些人的利益。因此，沒有企業(yè)一把手支持下的強制管理，系統(tǒng)是推行不下去的。
2 實施ERP的項目管理組織
    實施ERP的初步效果是信息集成，進一步做到過程集成。要做到這些集成首先要做到人的集成。如何做到人的集成，需要有管理組織的保證。
    2.1實施ERP的項目管理組織
    實施ERP均項目管理組織用圖3簡要說明。以下重點敘述實施企業(yè)的組織結構和管理職責。

               圖3 實施ERP的項目管理組織
    2.2實施企業(yè)的組織結構中重點崗位說明
    2.2.1企業(yè)領導組
    領導小組通常是企業(yè)一把手掛帥，由與系統(tǒng)實施業(yè)務有關的副總經(jīng)理和信息化主管組成，領導小組的主要職責是:制定項目目標、實施范疇；研究企業(yè)工作流程的調(diào)整與機構重組；審批實施計劃，監(jiān)控項目進程。適時批準計算機管理工作規(guī)范，調(diào)配人力和資金。
    2.2.2企業(yè)信息主管、項目主管、項目辦公室
    隨著國家對信息化的重視，不少企業(yè)設置了CIO這個職務。但是，在我國，往往是在企業(yè)領導層中指定一人兼管，代表企業(yè)領導組把關。把需要領導層決策的事帶到會上商量。由于實施ERP是一個綜合的管理工程，涉及面寬，如果沒有一

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