當選型時ERP廠商間騰騰的殺氣散盡，當啟動大會上領(lǐng)導(dǎo)們鏗鏘的誓言遠去，當系統(tǒng)定義時無盡的爭論被忘卻，當整理數(shù)據(jù)系統(tǒng)切換的加班加點兌成了獎金，當開機聯(lián)線進入系統(tǒng)成為工作習慣，當顧問們的身影不再常見……
——“這就是我們的ERP？我們的ERP就是這樣？”好像和我們當初的想象一樣又不太一樣，一種說不清的感覺在人們的心中油然產(chǎn)生，是時候問一聲了，我們的ERP到底怎么樣？
投入了數(shù)月甚至數(shù)年的時間，投入了數(shù)十數(shù)百萬的資金，投入了多少干部員工的心血，ERP終于上線了。塵埃落定，喧囂復(fù)歸平靜，一場翻天覆地的變革似乎走進了尾聲。值得嗎？人們問。
有很多文章談ERP的成功與失敗，有很多方法評價ERP的效益和效果。有人大聲疾呼ERP成功率為零，有人指責ERP使企業(yè)陷入IT黑洞，有人卻針鋒相對說ERP提升了企業(yè)競爭力，還有人津津樂道ERP創(chuàng)造了多少直接效益多少間接效益。而我們自己的ERP項目呢，它到底是面紅旗還是個黑洞？
這是一個項目評價的問題，也是一個ERP項目如何做好實施收尾工作的問題。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？有幾點建議請參考。
1. 正確的人
應(yīng)該由誰來評價我們的項目成功與否呢？有文章說“ERP成功，企業(yè)說好就是成功”。然而企業(yè)里有很多人，參與項目的也不少。高層管理人員、核心部門的主管、基層操作的員工，站的角度不同，發(fā)表意見的方式也不同。高管們說見到效益才是成功的；中層們說流程順了、數(shù)據(jù)準了應(yīng)該就算成功了吧；基層說操作簡便工作量減少了就成功了。眾口難調(diào)??！何況，項目實施時的工作調(diào)整、權(quán)利再分配難免讓部分人受到負面影響，他們是否還能以平和公正的心態(tài)來評價呢？
引入第三方評估是個不錯的想法。由專業(yè)的顧問、行業(yè)專家來評估，客觀、可比、也權(quán)威。專家們見多識廣，可以通過與同行業(yè)、同規(guī)模、同地域的企業(yè)進行對比，可以與同目標、同類型、同時期、同投資規(guī)模的項目進行對比，對項目的投資、運行、技術(shù)、效果作出評估，讓我們了解當初的決策是否正確，實施的工作是否有效，ERP系統(tǒng)能為企業(yè)提供多大的幫助。同時，專家們還可以指出項目中的成績和不足，為企業(yè)下一階段的信息化項目安排提供幫助。
2. 正確的時間
評估應(yīng)該在項目上線后多長時間進行呢？建議在項目上線之后，解決了因并行、不夠熟悉系統(tǒng)和流程等帶來的忙亂后馬上進行。這個時候進行評估有很多好處：項目實施的熱情還在，對評估后改進的速度與力度相應(yīng)也快一些；系統(tǒng)運行中該發(fā)現(xiàn)的問題也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，評估可以有的放矢；人們逐漸開始熟悉并接受新的系統(tǒng)，而且已經(jīng)開始著手使用系統(tǒng)解決實際工作中的問題了，不會因態(tài)度問題出現(xiàn)誤導(dǎo)；我們的解決問題的幫手和老師——實施顧問還在，可以一起完成評估和改進。
在這個時候進行評估有兩個目的。一是總結(jié)實施階段的經(jīng)驗，評價大家工作的效果，保證大家的付出得到相應(yīng)的回報，避免項目結(jié)束時人員歸隊時的士氣低落和不穩(wěn)定感。另一方面是可以及時從更高的角度發(fā)現(xiàn)并提出問題以便解決，而這些問題的解決將把ERP系統(tǒng)的所有權(quán)從實施組移交給經(jīng)營管理者，這個接力棒的傳遞標志著公司由學(xué)習系統(tǒng)轉(zhuǎn)向駕御系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)績。也就是說，在這個階段進行評估，可以有效的把大家的注意力從努力發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)、流程不完善的地方，轉(zhuǎn)移到使用系統(tǒng)去努力解決實際工作中的問題。
3. 正確的方法
評估與評價應(yīng)該采用適當?shù)姆椒ā槭裁碋RP的成功難以判斷，而財務(wù)軟件、CAD這樣的項目從來沒有類似的爭論？因為它們評價的標準和方法是單一的。因為項目的投資小、周期短，大家一般不去做什么投資回報、效益分析，甩