最近，在IT168 資訊看到一篇奇文：有人提出了在ERP實施中要實行“雙項目經(jīng)理制”。似乎這是就命于當前ERP失敗率高的一劑良藥。有的媒體還煞有介事地討論了一番。
好不熱鬧!其實，這完全是一場鬧劇!
請看，案例是這樣介紹的：
A公司的IT部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部。
規(guī)劃部負責出方案，和供應商談單，研發(fā)部負責項目實施和解決具體的技術問題。李偉是研發(fā)部的部門主管，技術能力出色，在團隊中很有影響力，但是他不熟悉公司其他部門的業(yè)務，并且由于性格內向，他不擅長溝通協(xié)調。
規(guī)劃部的主管王斌則溝通能力很強，對公司業(yè)務相當了解，但是提起軟件技術和項目管理，就兩眼一摸黑了。
最近公司要上一套ERP系統(tǒng)，需要任命一個項目經(jīng)理，對項目全權負責。到底是選李偉還是王斌?總經(jīng)理拿不定主意。
正在這時，有人給總經(jīng)理提了個建議：干脆實行“雙項目經(jīng)理”，由李偉和王斌共同承擔這個角色。在職位上兩個人是平等的，總經(jīng)理指定一個對上級負責的人，由他負責面對上級，而項目中的各種決策、實施則由兩人互補長短來進行。
這里，我們沒有必要去研究到底能不能實行雙項目經(jīng)理制，和應該怎樣實行雙項目經(jīng)理制。先要弄清的一個問題是：這個企業(yè)具備不具備上馬ERP的條件?
ERP的實施是一場高風險的管理革命。據(jù)統(tǒng)計，ERP項目實施中，一般只有15%左右能按期、按預算成本進行項目實施和系統(tǒng)集成;約一半左右的項目會在實施中流產(chǎn)或失敗。因此，擬上馬ERP項目的企業(yè)必須增強風險意識，在看到ERP實施的巨大利益的同時，還應該清醒地預見和防范ERP在實施過程中的風險。
企業(yè)是實施ERP項目的主體，必須在項目實施過程中處于主導地位，并發(fā)揮決定性的領導作用。
因此，企業(yè)上馬ERP必須有較好的管理基礎，有穩(wěn)定的供銷渠道，有一定的復合型人才。有一個堅強的領導。
從上述案例看：總經(jīng)理既沒有ERP項目風險意識，又沒有實施的主體意識。
再看兩個實施經(jīng)理：李偉作為研發(fā)部主管“他不熟悉公司其他部門的業(yè)務”。一個不熟悉公司業(yè)務流程的人能夠研發(fā)什么?叫他去研發(fā)“業(yè)務重組”還是“流程再造”?
再看王斌：“對公司業(yè)務相當了解，但是提起軟件技術和項目管理，就兩眼一摸黑了”。這樣一個根本不懂得網(wǎng)絡信息技術，本質上就不具備承當項目經(jīng)理的資質和能力的人,先別說去當項目經(jīng)理，叫它“負責談項目”能談什么呢?
一個不具備ERP領導能力的經(jīng)理，帶著兩個“不具備承當項目經(jīng)理的資質和能力”的外撥拉，硬要上馬ERP，真的不知道鍋是鐵打的。
用友李宏偉說過：“那些還不具備上ERP條件的企業(yè)，即使找上門來，也不會考慮”。
因此，什么任命!什么“雙項目經(jīng)理制”?完全是一些人杜選的一場鬧劇罷了!
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