一、 選型到底選啥
選型一般要從產品性能、公司背景實力、顧問經驗水平、服務能力、價格等多方面綜合評估，但具體到每個企業(yè)會有不同的側重。我認為選型，首先產品適用性必須是第一位的，等顧問撤走，也許只有產品能與我們朝夕相處。此外，ERP廠商的同行業(yè)經驗比他擁有多少客戶更實際，對你的行業(yè)有深度了解的合作伙伴，可以提供更省時、省錢、更切實際的ERP解決方案，實施中雙方會更默契。在產品同質化的今天，服務差異化就成為區(qū)隔對手很重要的砝碼。服務的差異化取決ERP廠商的企業(yè)文化和對你這個項目的重視程度。至于選擇國外軟件，產品價格和服務成本，以及本地化方面要有心理準備。中小企業(yè)如兒童，選擇衣褲最好是褲腰和褲腳能放大的，不至于過了半年長高了就不能穿了，所以ERP廠商的可持續(xù)發(fā)展能力、產品的穩(wěn)定擴展就顯得尤為重要。至于品牌，各有各的想法。家里有錢，買個名牌服裝，質量過硬，家里不富裕，到超市買一款也不錯，是棉衣它就保暖，不用懷疑。至于價錢，ERP廠家不做賠本買賣，要從長遠、全局的角度看待投資?？傊?，作為企業(yè)，不能光聽ERP廠商自己說的，只看他給你看的，主要還是相信自己看到的、感覺到的。其實企業(yè)在最終決策時，多問幾個為什么，聽聽自己內心真實的需要和想法，很多問題不妨回歸到最本質、最簡單的道理來看，往往能看的更清楚。
二、選誰不是問題，“人”才是問題
哪家ERP廠商有成功的案例，也有失敗的案例，企業(yè)選擇哪家都不會沒有風險。ERP項目失敗的根源在企業(yè)的“人”，一是學習新東西的恐懼。俗語人過幾十不學藝，成年人接受新知識還是普遍較慢。二是改變原有工作習慣的不適應。習慣的養(yǎng)成很難，習慣的改變同樣不容易。三是失去既得利益的抵觸。流程化了，透明化了，人為干預少了，權力弱化了，一些人既得利益受損當然會有抗拒。所以，一把手的態(tài)度和推動至關重要。“不管資格有多老，職務有多高，貢獻有多大，不能適應公司ERP建設就請他讓位”，如果沒有這種“不換思想就換人”的決心和魄力，沒有人能保證項目成功。項目組一般是個臨時機構，只能建議其他部門配合，而沒有權力命令，弄不好項目最終只成項目組幾個人的事了。企業(yè)領導要充分估計實施的復雜性，有進行體制改革的準備，愿意并且能夠投入時間和精力，親自主持項目實施的全過程，而不僅僅是口頭上支持，講完話走人。一把手本身工作不管多忙，項目實施工作都要親自參與及領導，一把手的重視和支持是項目成功的首要條件。一把手重視了，其他人不得不重視，人若用心、心齊，還怕做不成事？
三、選型后注意啥
1、 選型階段，會受到來自各個方面信息的影響，其中不乏有道聽途說、夸大其詞的，以至在選型結束后相當一段時間內，仍有廠家來“騷擾”，甚至搬弄是非。所以選型中應“兼聽則明”，選型后應“義無反顧”，縱然所選擇的并不完美。
2、簽訂合同條款時需要細致斟酌，軟件購買合同、實施服務合同、升級維護合同一個也不能少。不能太相信廠家事前的承諾，凡事細化成文為好。比如對實施顧問的指定、服務天數的指定等寫進合同，以免ERP廠商后期更換顧問，使企業(yè)利益不能保證。要明確階段目標，以此衡量系統(tǒng)性能，督促實施方，而不能用降低庫存、提高效率、增強競爭力等籠統(tǒng)的說法。
3、 要明白，實施中顧問只是教會我們釣魚的方法，而魚還是我們去釣。所以避免過分依賴顧問，要結合自己企業(yè)實際，不能什么都聽顧問的。要注意培養(yǎng)并留住我們自己的信息化建設人才，否則顧問一走，問題就接踵而來。所以，項目實施中隨時做好各類文檔記錄非常重要，有問題可分析可追溯，沒問題可查詢可培訓。
4、 選型后，意味著項目已經啟動。首